Enfócate en el modelo de negocio de la lealtad

Para lograr un retorno de la inversión (ROI) en experiencia del cliente (CX) y obtener un fuerte apoyo ejecutivo, es crucial establecer un modelo de negocio de fidelización para cada unidad.

 

Una pregunta fundamental para tu programa de gestión de la experiencia del cliente es “¿En qué negocio estás?”. Por favor no respondas en automático, de hecho la mayoría de los negocios tienden a responder desde lo que hacen, por ejemplo “somos un banco, estamos en el negocio del transporte, vendemos comida gourmet”. Tampoco debes usar definiciones genéricas como “estamos en el negocio del servicio”.

 

Las frases anteriores pueden definir a cualquiera de tus competidores, lo que en realidad queremos es diferenciación de la CX. La verdadera identidad de tu negocio es lo que dicen tus clientes que haces por ellos, tu propuesta de valor desde la voz del cliente.

 

Cuatro preguntas clave para hacerle a tus clientes promotores: 

 

i) En tus palabras, ¿qué hacemos por ti?

ii) Si nos recomendaras con alguien, ¿qué le dirías para convencerla que compre con nosotros?

iii) ¿Qué necesidad tenías cuando nos contrataste? ¿Cómo es que te ayudamos a atender esa necesidad? 

iv) ¿Qué consideras que hacemos notablemente mejor que los demás? 

 

Las respuestas a estas preguntas darán mucha luz a la definición de tu propuesta de valor. Ésta es la piedra angular de tu modelo de negocio.

Para continuar con un entendimiento completo de tu modelo es productivo usar el famoso Business Model Canvas® de Osterwalder. La mirada de Propuesta de Valor por segmento clave de cliente es la primera gran conversación Cliente-Céntrica que debe suceder en la organización, una de las grandes revoluciones CX es dejar de usar segmentaciones “tradicionales” tales como geografías, edades, estratos socioeconómicos, niveles de compra y pasar a usar una segmentación basada en “arquetipos” de clientes.

 

La mirada de arquetipos está basada en ¿qué esperan de mí? dependiendo de ¿cuáles son sus necesidades? Todo se trata del cliente, no de mi organización o intereses. En la industria financiera un arquetipo puede ser “clientes que no tienen historial crediticio, están iniciando su vida laboral, necesitan crédito para iniciar su patrimonio y no saben cómo empezar”. ¿Cuál debería ser la propuesta de valor de un banco para ellos? Es claro que no sólo se trata de los productos que deben ofertarse, sino de la asesoría financiera que estos clientes necesitan.

 

La mirada tradicional estaría basada en su perfil de riesgo crediticio, en si hoy “me sirve este cliente”, la mirada de arquetipos (Cliente-Céntrica), está basada en cómo le “sirvo a éstos cliente” hoy y en el futuro. Es por definición una mirada evolutiva y de acompañamiento al cliente. Justo aquí es que inician los modelos de negocio sostenibles.

 

Responder a la pregunta “¿qué hago para quién?” debe tener ésta profundidad y precisión, porque desde aquí es que se define la Estrategia de Relacionamiento. En el ejemplo anterior, la mirada tradicional nos lleva a definir canales de venta y servicio en función de la estructura interna: hay gerentes de producto que mandan campañas de venta a las oficinas del banco para que cumplan un objetivo de colocación de producto y luego hay un call center que recibe llamadas de clientes cuando tienen problemas de servicio. 

 

Objetivos por área, todos desconectados del cliente e información particionada.

 

Lo anterior es la perfecta explicación de por qué un cliente llega a pedir apoyo financiero a una oficina bancaria y lo primero que hace el ejecutivo es pedir comprobantes de ingreso (anti-cliente-céntrico). Si el cliente logra obtener su producto y tiene un problema llama al Call y difícilmente lo ayudan. Todo está perfectamente bien diseñado para que el cliente toque muchas puertas y tenga pocas soluciones.

 

En una estrategia cliente-céntrica de relacionamiento, habrá gerentes por momentos de vida del cliente. En línea con nuestro ejemplo, habrá un gerente de clientes inexpertos, este gerente responderá por objetivos de “adopción de producto” no sólo de colocación. Tendrá que negociar con las áreas de producto para tener créditos de primer acceso, medirá a los ejecutivos por crecimiento del valor del cliente en el tiempo y creará estrategias de acompañamiento que ayuden al cliente a aprender a usar sus productos. Los propios KPI´s van a generar comportamientos cliente- céntricos.