Lo bueno, lo malo y lo feo del NPS

Dado que el NPS es un indicador tan generalizado, y hay empresas que incluso lo han definido como su indicador primario, me he dedicado a recoger evidencia para determinar su objetiva utilidad. Por efectos de espacio y porque lo “bueno” del NPS ha sido bastante difundido, me centraré en “lo malo y lo feo”. Es lo que nos puede ofrecer nuevas realidades. Relaciono a continuación hallazgos de múltiples estudios provenientes de diversos países. Las fuentes y nombres de los investigadores, podrás consultarlos al final:

LO MALO Y LO FEO

1. Hay indicadores que se relacionan igual e incluso mejor con el crecimiento del negocio:

Hay muchísima data en el mundo que demuestra que el NPS tiene problemas para relacionarse con el crecimiento de las empresas.

• El índice de satisfacción, ese que usabas antes del NPS y que utiliza la misma escala de 0 a 10, prueba ser igual de efectivo porque predice el crecimiento con la misma potencia (o debilidad); Keiningham et al.
• Bob Hayes (PHD) correlacionó el NPS de 48 marcas contra el promedio simple de la misma escala de calificación (0 a 10), encontrando que la correlación entre ellas era de 0.97. O sea, el NPS no provee nada distinto al mero índice de satisfacción.
• Se ha demostrado que hay otros indicadores que explican igual de bien algunos de los KPI’s fundamentales de una organización, como:
• Participación de mercado.
• Flujo de caja.
• Media de Satisfacción general.
• Probabilidad de re-compra (contrario a lo que dijo en su momento Fred Reichheld, el creador del NPS).

Morgan & Rego (2006).

• El mismo Reichheld afirmó que el NPS era el mejor o el segundo mejor indicador de crecimiento en 11 de 14 industrias. ¿El truco? Comparó NPS’s futuros para explicar crecimientos pasados.
• Estudios diversos en múltiples países, han demostrado:
• Ausencia de correlación entre el NPS con indicadores de crecimiento futuro; Keiningham et al. (2007).
• Ausencia de correlación significativa entre el NPS y el crecimiento histórico de las ventas. van Doorn et al. (2013)
• Relación baja en la predicción de la retención (R2=3%). Haan et al. (2015).
• Nosotros mismos, por ejemplo, hicimos un estudio durante 4 años consecutivos con un cliente mostrando, al final de ese tiempo, que la correlación entre la participación de mercado y el NPS era tan baja que no ofrecía ninguna predictibilidad (correlación de 0.18). Por ejemplo, en dos ciudades del interior del país, su participación de mercado disminuyó un 19% pero su NPS sólo retrocedió sólo un 1.5. Y en las ciudades de la Costa Caribe el distanciamiento entre ambos indicadores no fue muy distinta: la participación aumentó un 18% pero el NPS sólo lo hizo un 4%. Mientras tanto, otro indicador que sí tiene en cuenta sensaciones emocionales hacia el servicio y la marca, así como intención de re-compra, y variables funcionales y de reputación, contó una historia distinta; su correlación con la participación de mercado fue de 0.43, es decir, 2.4 veces mayor.

2. Fallas del NPS por la forma arbitraria de calcular Promotores y Detractores.

• En un estudio documentado por Harvard Business Review:
• El 52% de los encuestados que había recomendado activamente a la empresa, también había desincentivado a otros de usarla.
• El 50% eran Promotores (calificaron entre 9 y 10), pero sólo el 69% de ellos había recomendado la marca.
• Sólo la mitad de los que manifestaron intención de recomendar un servicio, en realidad lo hicieron.
• Por el lado de los Detractores, la brecha fue más profunda: el 16% quedó así clasificado, pero sólo el 4% había prevenido a otros de no utilizar la marca. Además, se encontró que los Detractores tenían 7 veces más probabilidad de recomendar a una de las marcas o de evitar desincentivar su uso.
• En un estudio para “Twitter” (Christina Stahlkopf et al. 2019) el NPS fue de 3, pero de todos los Promotores, sólo el 57% había recomendado la marca a otros y el 43% en realidad se comportaba como Pasivos.

3. El NPS ofrece soluciones meramente funcionales:

• El NPS se obtiene por medio de instrumentos estructurados que se responden racionalmente, con el neocórtex.
• El recomendar a un amigo se basa, primordialmente, en un efecto funcional del producto (que funcione). Desconoce en gran medida la afinidad emocional asociada a la compra y recompra.
• Nuestra compañía ha demostrado cómo el NPS puede ir en contra de hallazgos cualitativos asociados a la percepción inconsciente de la marca, los cuales sí ayudan a explicar mejor los crecimientos y decrecimientos. Por ejemplo, una empresa de servicio público quería entender la razón por la cual decrecía sus ventas en una unidad de negocio clave. Al medir el NPS, obtuvo 65 puntos, percibiéndose como una empresa que «funciona, es confiable y sólida». Pero luego, el estudio del inconsciente reveló otra cosa: que la marca se percibía fría, lejana, aburrida, elitista. Ahí sí que se comprendió mejor lo que provocaba el descenso en las ventas.
• En otro caso encontramos que la Transformación Emocional posterior a la visita explicaba un 31% mejor la frecuencia de visita que el NPS. De hecho, los clientes que sintieron que la visita al establecimiento les mejoró “mucho” su estado emocional, tenían 210% (+3 veces) más probabilidad de aumentar su frecuencia de visita, lo que muestra la importancia de contemplar las emociones.

4. Produce miopía para el mejoramiento continuo:

• Debido a la popularidad del NPS, las empresas le dan al puntaje obtenido mucha más relevancia de lo que deberían, lo que las lleva a prescindir o subvalorar otros indicadores que son definitivos para el negocio.
• Al ser el NPS un indicador de compañía, se suele ver de manera muy general, panorámica, desaprovechando su función de alertar acerca de puntos críticos a mejorar por cohortes, mercados o factores específicos del servicio.

Espero con esta información contribuir a que todos le demos una mirada más objetiva a las métricas que usamos en nuestras empresas.

FUENTES:

• Christina Stahlkopf, Where Net Promoter Score Goes Wrong. Octubre de 2019. https://hbr.org/2019/10/where-net-promoter-score-goes-wrong
• Jeff Sauro, PhD, Does the Net Promoter Score Predict Company Growth? January 2018; https://measuringu.com/nps-growth/
• The use of Net Promoter Score (NPS) to predict sales growth: insights from an empirical investigation; July 2021, https://www.researchgate.net/p ublication/353007311_The_use_of Net_Promoter_Score_NPS_to_ predict_sales_growth_insights_fom_an_empirical_investigation
• Piotr Korneta, Net promoter score, growth, and profitability of transportation companies; June 2018. https://sciendo.com/article/10.2478/ijme-2018-0013
• John G. Dawes, Net Promoter and Revenue Growth: An Examination Across Three Industries. November, 2022. https://journals.sagepub.com/d oi/abs/10.1177/14413582221132039
• Hayes, Bob; Data Science Reveals 3 Problems with the NPS Dogma; May 7, 2018; https://businessoverbroadway.c om/2018/05/07/data-sciencereveals-three-problems-withthe-nps-dogma/
• Investigaciones propias de CriteriumLab.