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Autor: Lina María Molina Borda

Empresa: IZO

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Las organizaciones tienen un gran reto en la actualidad: definir sus estrategias y ser capaces de “hacer que los números” sucedan, en un entorno donde se avecinan riesgos e incertidumbre.

La estrategia: el arte de la guerra y ahora el arte en la empresa

Para comenzar vale la pena mencionar ¿qué es estrategia?; para el estratega, general y filósofo Sun Tzu, “una estrategia en cualquier ámbito debe ser bien planificada, sin prisas ni rabia, y valorando todas las posibles situaciones”; en otras palabras, la estrategia es el “Plan de juego” cuyo principal objetivo es “Ganar”. Fuente: El arte de la Guerra de Sunt Tzu.

Con lo anterior, considero que la segunda pregunta que debemos abordar es ¿Cuáles son los riesgos a los que las organizaciones hoy se enfrentan? Para ello quiero invitarte a revisar tres aspectos determinantes para el diseño de la estrategia en el ámbito empresarial: el ámbito político de los países en dónde tu organización opera, los indicadores macroeconómicos y el ámbito social. De acuerdo, al resultado de dicho análisis serás capaz de definir aspectos claves para superar los retos existentes en el entorno, por ejemplo, hablando de una organización que opera en Colombia en el 2024, estos serían los riesgos detectados y, por ende, las herramientas de gestión para superarlos:

Definición Estratégica para las organizaciones

(Ejemplo: Situación Colombia 2024)

*Ámbito*	*Riesgo / Retos*	*Herramienta estratégica*
Político	Incertidumbre	Comunicación
Económico	Contracción (↓del PIB; ↗ Inflación; ↓Inversión; ↗Tasas de interés; etc )	Eficiencia operativa
Social	Cambios Culturales	Transformación

El fin de la estrategia organizacional es lograr el encaje de la empresa con el entorno. Podríamos mencionar algunas herramientas para hacer este análisis estratégico como: FODA / PESTEL / PORTER / CAME. Seguramente las has escuchado o las usaste, incluso muchos se cuestionan si no han quedado algo obsoletas. Al margen de opiniones, lo interesante es verlas o ejecutarlas en conjunto ya que se obtendrá un mapeo de situación muy potente para que puedan tomar decisiones.

El Experience Management como estrategia de diferenciación

Ahora bien ¿cómo el Experience Management (XM) se conecta con lo anterior? Cuando nos referimos al Experience Management (XM) estamos hablando de una estrategia competitiva que busca vía diferenciación, generar valor a todos sus stakeholders: clientes, colaboradores y aliados. Al igual que otras estrategias existentes, el Experience Management es el “Cómo” para que la organización logre sus objetivos: ganar. En este caso “ganar” puede ser:

Mejorar el NPS y en consecuencia impactar los ingresos de la organización.
Incrementar el volumen de Promotores y por ende aumentar la atracción de clientes vía recomendación.
Disminuir costos e ineficiencia al hacer una adecuada escucha del cliente en dónde se detecten MOP (momentos de dolor) que impactan en la experiencia y por ende en el indicador de Permanencia.

En este orden de ideas, una estrategia (XM) que se concentra en cerrar los gaps entre lo que desea el cliente y lo que ofreces como organización vía generación de valor agregado. El lienzo de propuesta de valor (Value Proposition Canvas), es una herramienta práctica en este aspecto, parte del modelo de generación de negocios de Osterwalder & Pigneur (2010), cuyo propósito es facilitar la definición de productos y servicios centrados en las personas (Clientes, colaboradores, aliados), al encajar sus dolores y beneficios, con las características de la oferta de negocio.

Lienzo Propuesta de Valor

Así es, cuando pensemos en “estrategia” quiero hacer la invitación a ver el Experience Management como una de las herramientas claves para diferenciarte entre tus competidores.

Ámbito	Riesgo / Retos	Herramienta estratégica
Político	Incertidumbre	Comunicación
Económico	Contracción (↓del PIB; ↗ Inflación; ↓Inversión; ↗Tasas de interés; etc )	Eficiencia operativa
Social	Cambios Culturales	Transformación
Competitivo	Pérdida de mercado por nuevos competidores	Creación de Valor vía Xperience Management

Por ende, hablar de Experience Management no es una tarea sólo de marketing, o de servicio al cliente o de talento humano, es una conversación de la alta dirección, cuyo principal rol es definir la estrategia para lograr los objetivos organizacionales, y el XM es una herramienta probada a nivel global para lograr la anhelada sostenibilidad empresarial, sino mencionemos algunos casos de organizaciones que la han usado como principal arma de batalla.

Casos de éxito del Experience Management

Amazon: El gigante del e-commerce, es uno de los marketplaces con mayor volumen de facturación del mundo. El adecuado uso de la analítica estructurada y la analítica desestructurada basada en un Programa de voz de cliente, le permite identificar rápidamente sus expectativas y necesidades, para suplirlas. Esto no sería uno de sus principios de gestión si Jeff Bezos, fundador de Amazon, no hubiese priorizado “en ponerse en la posición del cliente e identificar sus necesidades”.
Zappos: es un minorista estadounidense de ropa y calzado en línea con sede en Las Vegas, Nevada, Estados Unidos. La empresa fue fundada en 1999 por Nick Swinmurn. Al principio, Zappos tuvo problemas para manejar eficientemente el almacenamiento y el envío de los zapatos, lo que afectó negativamente a la experiencia del cliente. Los problemas para obtener el financiamiento que garantizará su expansión llevaron a Zappos en la necesidad de la estrategia “Servicio al cliente excepcional” concentrada en la conexión entre el Customer Experience (CX) y el Employee Experience (EX). Te invito a profundizar en este caso en el artículo: Cultura empresarial de Zappos.
Spotify: Bien sabemos que esta plataforma brinda la posibilidad de escuchar música a los usuarios que son amantes de este arte, lo de Spotify es destacable, ni las grandes potencias en streaming han podido superarla actualmente. Entre los competidores están Apple music, Youtube music, Amazon music. Esto se debe a la implementación de una estrategia de UX/UI; se han centrado en que la plataforma sea fácil de usar para cualquier usuario, disminuyendo sustancialmente el Customer Effort Score (CES), mientras ofrece una cantidad casi incalculable de contenido musical, radio y podcast.

Actualmente, vemos cómo las empresas hablan de UX/UI, CX, EX, entre otros, como esfuerzos para trabajar en la experiencia, sin embargo, en muchos casos se ignora la relevancia del Experience Management (XM) como estrategia competitiva, capaz de llevar a la organización al logro de sus principales indicadores de negocio, y en consecuencia a realizar una mejor lectura entra ella y el entorno en dónde opera. Es por ello, que una estrategia (XM) debe ser discutida por el principal órgano de gobierno, la alta gerencia, el comité directivo, el “N+1” para que garantizar no sólo su diseño sino su ejecución, y por ende hacer que las cosas sucedan y que los números (indicadores clave) se logren: El fin es Ganar / Ganar.

Este artículo da pie para una segunda conversación, con seguridad surgen nuevas preguntas: ¿Cuál es el modelo de gobierno ideal para ejecutar una estrategia centrada en cliente (XM)?, ¿Qué se debe implementar primero: CX, EX, UX/IA?, ¿En dónde queda el papel de la tecnología dentro de las estrategias de XM?; En un próximo artículo prometo que abordáremos estos interrogantes.

Experience Management: Estrategia de diferenciación para lograr “Fit” entre la empresa y el entorno Leer más »

Autores: Víctor M. González, Ph.D.

Empresa: Sperientia [Studio + Lab] ®

Linkedin: https://www.linkedin.com/company/sperientia/

En un contento empresarial donde los datos son el núcleo de la toma de decisiones, es cada vez más evidente que medir solo la satisfacción superficial de los clientes no es suficiente para diseñar experiencias realmente efectivas. Los clientes no interactúan con productos o servicios de manera aislada, ni basan sus decisiones únicamente en lo agradable que les resulta la experiencia. En realidad, cada interacción está motivada por un propósito, por una intencionalidad. Este artículo explora cómo un modelo basado en comprender y mapear esas intenciones puede transformar la manera en que las empresas diseñan experiencias que realmente importan.

Más allá de la superficie: entendiendo las intencionalidades

Un enfoque basado en intencionalidades se basa en la premisa de que los clientes interactúan con un producto o servicio porque tienen objetivos claros que quieren alcanzar. El valor de una interacción no reside únicamente en si fue rápida o eficiente, sino en si ayudó al cliente a completar el “trabajo” que tenía en mente cuando eligió esa interacción. Este concepto, inspirado en la teoría de Jobs to Be Done (JTBD), ofrece una comprensión más profunda y rica del comportamiento del cliente, ya que se enfoca en el por qué detrás de cada interacción, no solo en el cómo.

A través de un modelo que mapea estas intenciones, las empresas pueden identificar y entender con precisión los objetivos de sus clientes y, de esta manera, diseñar experiencias que alineen mejor sus servicios con esos objetivos específicos.

Dimensiones de la experiencia

Uno de los elementos clave de este enfoque es que no se basa únicamente en un recorrido lineal del cliente, sino que organiza la experiencia en dimensiones. Dependiendo de la industria, estas dimensiones pueden incluir áreas como accesibilidad, comunicación, apoyo emocional y confianza, entre otras. Cada dimensión aborda un aspecto fundamental del viaje del cliente, permitiendo una visión más holística y precisa de lo que realmente está en juego durante la interacción con un producto o servicio.

Por ejemplo, en el sector de salud, estas dimensiones podrían incluir tanto la claridad en la comunicación del diagnóstico como el tiempo de espera y el nivel de apoyo emocional brindado al paciente. Este enfoque multidimensional permite a las empresas no solo medir, sino gestionar la experiencia del cliente de una manera mucho más rica y matizada.

Criterios de éxito: medir lo que realmente importa

Cada intencionalidad está vinculada a criterios de éxito específicos, los cuales permiten evaluar de manera precisa si los objetivos del cliente se están cumpliendo. Estos criterios varían según el sector y el contexto.

Por ejemplo, en un entorno minorista, un criterio de éxito podría ser “el cliente puede encontrar el producto que busca en menos de tres minutos”. Este tipo de métrica no solo evalúa la experiencia superficial del cliente, sino que mide su éxito en alcanzar su objetivo principal.

Al establecer criterios de éxito personalizados y vinculados a intencionalidades claras, las empresas pueden identificar con precisión qué aspectos de su servicio necesitan ser mejorados y dónde deben enfocar sus recursos para maximizar el impacto en la satisfacción del cliente.
Priorización: enfocarse en lo que más importa.

Un aspecto innovador de este enfoque es la capacidad de priorizar las intencionalidades y las dimensiones según la importancia que los propios clientes y otros interesados le asignen. Esto significa que no todas las intenciones del cliente tienen el mismo peso, y el modelo puede adaptarse para concentrar esfuerzos en las áreas que tendrán mayor impacto. Así, las empresas pueden hacer un uso más eficiente de sus recursos, enfocándose en mejorar los aspectos que realmente importan para el cliente.

Proactividad en lugar de reactividad

Uno de los puntos más importantes de este modelo es que permite a las empresas adoptar un enfoque proactivo en la gestión de la experiencia. A diferencia de métodos tradicionales que solo permiten reaccionar a las quejas o problemas una vez que han ocurrido, mapear las intenciones del cliente desde el principio permite diseñar experiencias que respondan a sus objetivos fundamentales antes de que surjan problemas.

Aplicaciones en el mundo real

El enfoque de mapear las intencionalidades puede aplicarse a prácticamente cualquier industria. Por ejemplo:

En el sector de la salud, una clínica podría identificar como intencionalidades clave “sentirse informado sobre mi diagnóstico” y “minimizar el tiempo de espera”. A partir de estas intencionalidades, la clínica podría establecer criterios claros de éxito, como garantizar que el 95% de los pacientes comprendan su diagnóstico después de la primera consulta y reducir los tiempos de espera a menos de 10 minutos.

En el sector minorista, una tienda podría identificar intencionalidades como “encontrar el producto que necesito rápidamente” y “recibir atención personalizada”. Al mapear estas intenciones, la tienda podría crear criterios de éxito específicos que aseguren que los clientes puedan encontrar productos en menos de tres minutos y que el servicio al cliente sea percibido como personalizado.

Conclusión

Este modelo basado en las intencionalidades ofrece una manera mucho más rica y matizada de entender y gestionar la experiencia del cliente. Al ir más allá de las métricas tradicionales de satisfacción, y enfocarse en los objetivos y “trabajos” que los clientes intentan realizar, las empresas pueden diseñar experiencias que no solo satisfacen, sino que también resuenan profundamente con sus usuarios. Este enfoque permite una verdadera alineación entre lo que la empresa ofrece y lo que el cliente realmente necesita, impulsando tanto la lealtad como la innovación en el proceso.

Un modelo basado en intencionalidades: rediseñando la experiencia del cliente a partir de sus objetivos Leer más »

Autor: Gerardo Méndez

Empresa: Criterium Lab

LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/criterium-sas

El Secreto Mejor Guardado del CX: Cómo Lo Inesperado Puede Convertir Clientes en Fanáticos Fieles

Muchos años después frente al pelotón de fusilamiento, el suboficial Marcelo había de recordar aquella noche remota en que su amante lo llevó a conocer a su marido.

Si conoces la obra de nuestro Nobel, al terminar la frase de arriba los aparatos adecuados habrían podido detectar en tu cerebro, y en menos de 400 milisegundos, un cambio evidente en su actividad eléctrica (llamada onda N400), habría sido posible registrar aumento en la conductancia de tu piel, variación en tu frecuencia cardíaca, y contracción en tus vasos sanguíneos. Es decir, tu cuerpo, como un dispositivo receptor de la más alta sensibilidad, habría detectado sin falla que algo inesperado ha ocurrido. Pero más allá de esa detección y subsiguientes efectos físicos, también ha desencadenado algo en ti: un cambio afectivo o emocional. Es posible que te haya hecho gracia la frase y una sonrisa de vainilla se te dibujó a pincel, o tal vez algo de rabia te raptó del estómago a la cabeza (por faltarle yo el respeto a Gabo), o posiblemente te dio ilusión de saber cómo se desenvolvería el cuento. En cualquier caso, tu cerebro sufrió de un evento inesperado y gestó un proceso neurofisiológico con el propósito de lidiar con él.

Lo que quiero hoy contarte, es que ahí, en lo inesperado, es donde se encierra el éxito del customer experience y de tu compañía. Y además de explicarte por qué la ciencia lo respalda, voy a revelarte por qué tus KPI’s de negocio lo agradecerán.

Todo, porque es hora de sacudir la manera en la que vemos la experiencia del cliente (CX) ya que el éxito de tu empresa no se basa en ofrecer productos y servicios de calidad, sin fricción, entregados de forma puntual, sin contratiempos, a un precio justo. Claro que todo eso es muy importante. Pero ya es básico. Es obligatorio. Quien sobresale y crece de verdad, es quien entra al mundo de la transformación y medición emocional.

EL PODER DE LO INESPERADO

No hay mayor panacea para un gerente de CX, y también general, que el CX que hace retornar a los clientes y que hace que gasten más. La nirvana. Pues lo más cercano a ella está en diseñar científicamente el journey para que modifique estados afectivos y emocionales y que luego esto pueda ser medido. Como ya sabemos, hasta ahora esto no ha sido muy fácil para los gerentes porque, como las nubes, ha sido un temita difícil de agarrar. Pero cada vez más la ciencia y los experimentos lo permiten.

Nosotros ya hemos podido probar en diversas industrias que los estados afectivos / emocionales de los clientes luego de vivir la marca y el CX, explican mucho mejor que el NPS o la satisfacción, los KPI’s clave del negocio como el Lifetime Value; y, por tanto, sus derivados, como Lealtad, Gasto-Ticket Promedio, Frecuencia de Compra. No sólo nosotros, literatura internacional transita por la misma vía. Ya lo he escrito aquí. Lo más interesante, es que por medio de técnicas puedes aplicarlo y sacarle el jugo.

Lo primero, es que como líderes en la experiencia del cliente, tenemos que reconocer que las emociones no suceden al azar y sí que pueden ser influenciadas. Veamos: Basándose en experiencias pasadas, el cerebro humano está constantemente haciendo predicciones sobre lo que sucederá a continuación. Cuando algo diferente a lo predicho ocurre (ya sea bueno o malo) el cerebro identifica un “error de predicción” generando una especie de alerta que dispara un coctel neuroquímico que nos preparará para el desafío (dopamina, norepinefrina, cortisol, serotonina, entre otros), el cual, de la mano de una combinación de otros impulsos, produce una respuesta afectiva / emocional. A mayor la discrepancia entre lo predicho y lo experimentado, mayor la reacción afectiva.

Es esa la respuesta del cerebro para disponernos a buscar la mejor forma de lidiar con esa nueva situación. Es ese el papel de las emociones, y es ese el momento mágico para nuestro CX, porque es ahí cuando se clasificará en la mente de tu cliente el nivel de utilidad que tu experiencia y marca le brindan. Y no hablo de la “utilidad” funcional tradicional (costo-beneficio, calidad de materiales, conveniencia o rapidez de entrega), sino de la utilidad afectiva. Porque será de ahí en adelante almacenada tu solución en su cerebro como una que produce felicidad, ilusión, esperanza, excitación… o tal vez, como una que produce alguna instancia de aburrimiento, rabia, tristeza… desconsuelo…. Es esa la real utilidad para el cerebro: la utilidad afectiva. Y es tan determinante, que tiene preponderancia al momento de decidir volver o no a tu categoría de producto, y de decidir el nivel de gasto. A mayor la utilidad afectiva, mayor la frecuencia de visita y el gasto realizado.

Pero lo cierto es que la gran mayoría de experiencias que hoy existen en el mercado no logran gestar cambios emocionales relevantes, pues se quedan en lo nimio, en lo estéril, en lo transaccional, en lo básico. No sorprenden ni a una mosca. Son una lástima.

Hasta hoy, porque ya hay una forma realizable, secuencial, predecible, y escalable de gestar journeys que transformen los estados afectivos / emocionales. ¿Sabes cuál? Pues contando una historia. Porque son justamente las historias la mejor forma conocida por el hombre de incidir en la gestación emocional. Así que ya sabes: si quieres elevar tus KPI’s fundamentales de negocio, reconstruye tu Journey haciendo que se viva como una historia de giros inesperados, insertándole en los eslabones sensibles los elementos que constituyen a toda gran historia. Al menos, la próxima vez que pienses en tu estrategia CX, pregúntate ¿Cómo puedo sorprender a mis clientes hoy? Porque lo inesperado no solo genera emociones. Genera recuerdos, lealtad, clientes felices, y crecimiento.

LA UTILIDAD AFECTIVA: CÓMO TRANSFORMAR EMOCIONES CON EL CX Y CRECER TU LTV: Leer más »

Autor: Ana Maria López González

Empresa: IZO

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¿Y cómo integrar en la estrategia de la compañía la Experiencia del cliente?

Esta es una pregunta que muchas empresas realizan, cómo se incorpora y desarrolla una estrategia de experiencia de cliente de una manera transversal en la compañía.

Es ahí donde encontramos que definitivamente una de las herramientas más potentes en estrategia, es el Assessment de Madurez de la Experiencia de IZO, el cual de una manera estructurada nos permite identificar en qué grado de madurez se encuentra la compañía para gestionar la estrategia de experiencia de cliente en la organización y cómo se debe gestionar para impactar transversalmente en toda la organización.

Nos permite comprender desde una mirada interior las habilidades que tenemos en las organizaciones y cómo estas habilidades las estamos gestionando para mejorar e impactar en la experiencia de los clientes.

De una forma articulada, el Assessment de Izo permite a través de una framework ( gráfico 2) comprender la estrategia de la compañía en función de la experiencia del cliente, identificar las palancas que se deben movilizar al interior y determinar un plan de acción que lleve a la empresa de manera integral y consistente a madurar en la gestión de experiencia del cliente.

Con esta herramienta podemos definir el grado de madurez en el que se encuentra la compañía en cuanto a gestión de experiencia, en cuál nivel está actualmente. Para este ejercicio los niveles los definimos en 5 etapas: explorar, definir, extender, consolidar y optimizar. (gráfico 1)

Gráfico 2

El Framework CEM o marco de trabajo sobre la Experiencia de Cliente consta de 4 niveles y 10 dimensiones.

La experiencia final de un cliente viene determinada por el grado de gestión que se haga de cada una de estas dimensiones:

NIVEL 1: Comprensión del Cliente

NIVEL 2: Estrategia de relación con el Cliente

NIVEL 3: Gestión de la Experiencia:

Marca
Productos y Servicios
Interacción

NIVEL 4: Gestión de la Organización:

Personas y cultura
Sistemas y tecnología
Medición
Economics y Financiero
Governance

¿En qué consiste el Assessment CEM?

Podemos identificar 8 pasos que nos llevarán a desarrollar el Assessment CEM los cuales describo a continuación.

Análisis de la información
Entrevistas a profundidad con personas clave
Evaluación cuantitativa a los líderes de la empresa
Identificación de hallazgos
Matriz de acciones
Road Map de acciones
Cronograma de gestión de trabajo
Evaluación de madurez CEM

1.ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN:

No debemos partir de cero, este primer paso es fundamental para comprender lo que se ha realizado en las empresas, es decir la historia cuenta y los datos nos hablan; saber qué modelo utilizan actualmente, cómo es la segmentación de los clientes, cómo recogen el feedback del cliente, qué indicadores tienen, cómo es la estructura organizacional, cómo es la cultura de la compañía, cuál es el plan estratégico, entre otros. Es el punto de partida donde tomamos la información de la empresa y la analizamos desde el punto de vista de los 10 ejes de la experiencia: cliente, estrategia, marca, producto, interacción, personas y cultura, tecnología, medición, economics, governance. Solicitamos a la compañía una serie de documentos que nos permita este análisis de base, así como también realizamos observaciones puntuales de sus canales, puntos de ventas, página web, call center, y comunicaciones

ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD CON PERSONAS CLAVE:

En este proceso de analizar cuál es el grado de madurez de gestión de experiencia de la compañía, este paso es fundamental. A través de entrevistas de profundidad de personas de nivel 1, 2 y 3, vamos a indagar cómo es su percepción de la gestión al interior de la compañía en cuanto la estrategia de experiencia de cliente desde diferentes frentes, con el fin de identificar qué tanto la compañía tiene habilitadores que permitan movilizar la gestión de manera transversal y que impacte directamente la experiencia del cliente. Normalmente se realizan entre 12 a 20 entrevistas máximo, desde el CEO, Vicepresidencias y gerencias clave.

Estos espacios son abiertos donde la persona sienta confianza en el diálogo y exprese de manera tranquila y espontánea lo que vive y se percibe al interior.

Es una entrevista con un cuestionario semiestructurado que permite tener un hilo conductor y contemplar las diferentes palancas que hay que movilizar en la estrategia CX.

En el desarrollo de la entrevista se pueden identificar otras personas clave para entrevistar y documentos importantes que nos deben enviar para realizar el respectivo análisis.

EVALUACIÓN CUANTITATIVA A LOS LÍDERES DE LA EMPRESA:

Una vez tengamos la fase anterior cualitativa, procedemos a realizar la fase cuantitativa a través de un cuestionario estructurado que contiene 60 preguntas en bloques correspondientes a cada uno de los ejes del framework. Esta encuesta va dirigida a todos los líderes de la organización. Con ella buscamos de una manera representativa conocer cómo se gestiona al interior la estrategia CX y qué tan avanzado o incipiente está la organización en este camino de madurez.

IDENTIFICACIÓN DE HALLAZGOS:

Y llegamos al momento crucial y es con base en toda la información anterior identificar los hallazgos clasificados en cada uno de los ejes donde podemos identificar las palancas que hay que movilizar en toda la organización para gestionar la experiencia del cliente de una manera organizada y coherente que impacte al negocio. El análisis de la información es un paso clave en todo este proceso porque de ahí vamos a establecer el plan de acción a seguir. Identificarinsights importantes que nos aporte al análisis y determinar dónde hay fortalezas que se deben seguir manteniendo y cuidando y dónde hay oportunidades que hay que gestionar.

MATRIZ DE ACCIONES:

A través de este paso se materializa la acción, en donde identificamos qué acciones se deben realizar en cada uno de los ejes del framework, describimos la acción, establecemos los hitos clave de alto nivel, identificamos a qué etapa de nivel de madurez contribuye esta acción, cuáles deben ser las áreas responsables, si es a corto, mediano o largo plazo, y qué impacto en costos tiene, manteniendo la misma escala.

ROAD MAP DE ACCIONES:

Una vez detalladas las acciones, establecemos un road map donde se pueda visualizar todas las acciones acordes al nivel de madurez y al nivel de esfuerzo y costo. Ahí mapeadas es donde podemos identificar en cuáles se debe priorizar, cuáles son las que tienen mayor impacto menor esfuerzo y costo más bajo, qué nivel de madurez impactan, para determinar el cronograma de trabajo a seguir. Es importante en esta identificación de priorización escoger acciones que sean ganancias rápidas en las que se pueda evidenciar los resultados e impactos de una manera rápida para que sensibilicemos y demostremos a la organización cómo gestionando la experiencia impacta los resultados.

7.CRONOGRAMA DE GESTIÓN DE TRABAJO:

Aquí ya establecemos el calendario de las acciones, tiempo, responsables para que sea el insumo de seguimiento para el área líder de experiencia y pueda movilizar todas las acciones con los responsables respectivos. Es importante evidenciar este seguimiento a la alta dirección e ir visibilizando los resultados a toda la organización.

8. EVALUACIÓN DE MADUREZ DE EXPERIENCIA DE LA COMPAÑÍA:

Con base en todo el trabajo anterior determinamos el nivel de madurez de la gestión de la Experiencia del cliente a partir del diagnóstico CEM realizado.

Con estos 8 pasos podemos potencializar la transformación de la experiencia, nos permite tener un plan claro de gestión que podamos implementar de manera transversal e ir avanzando en el grado de madurez de gestión de la Experiencia en la compañía.

Este Assessment es importante realizarlo mínimo cada dos años, en algunas organizaciones incluso lo evalúan cada año, esto va a depender de la capacidad de gestión que tenga la organización al interior, y el nivel de importancia que tenga la Estrategia de Experiencia en el plan estratégico de la compañía.

Potencia la transformación a partir del assessment CEM Leer más »

Autor: Silvia Cottone

Empresa: BeWay

Linkedin: https://www.linkedin.com/company/bewayconsulting

H1: Ciencias del comportamiento y experiencia del cliente

H2: La experiencia del cliente (CX) es un factor decisivo en la competitividad de cualquier empresa. Hoy en día, no basta con ofrecer productos de calidad, es esencial comprender y anticipar las necesidades y deseos de los clientes. Aquí es donde las ciencias del comportamiento, o Behavioral Science, juegan un papel crucial.

Behavioral Science es el estudio de cómo las personas toman decisiones y se comportan en distintos contextos. Integra conocimientos de psicología, economía y neurociencia, entre otras disciplinas, para entender los factores que influyen en las elecciones humanas. En el contexto de CX, aplicar estos principios nos permite diseñar experiencias que no solo atraen a los clientes, sino que también fomentan la lealtad y la satisfacción a largo plazo.

Las ciencias del comportamiento pueden complementar a otras disciplinas, ya que utilizan una metodología que implica:

Conocimiento profundo del comportamiento humano e identificación de los factores que influyen en ello.

Aplicación de principios psicológicos al diseño de soluciones para mejorar la interacción con los clientes.

Resultados tangibles basados en la evidencia científica, que demuestran la efectividad de estas estrategias en la mejora de la experiencia y satisfacción del cliente.

Estos son pasos cruciales para no solo el área de CX, también para que toda la organización ponga en el centro de su proceso de generación de valor el comportamiento humano, mejorando la experiencia y satisfacción de los clientes.

Caso de éxito: Aplicación de Behavioral Science en CX

Un ejemplo concreto es la colaboración de BeWay con BBVA México para mejorar el proceso de recuperación de cuentas impagas a través de los call centeres, del departamento de cobranza, aplicando insights comportamentales [1].

Al analizar el comportamiento de los clientes, se identificó que experimentan una carga de estrés asociada a las deudas y compromisos impagos (aversión a las deudas), lo que influye en su capacidad de planificación financiera futura, autoestima para afrontar compromisos economicos y provoca una percepción negativa de su salud financiera.

Con el objetivo de aumentar la cantidad de dinero recuperada de la demora de pago de los clientes a los que se contacta, se diseñó una intervención conductual consistente en una formación administrada a los operadores, El objetivo fue que aplicasen una serie de principios de Behavioral Economics en su actividad diaria al llamar a los clientes.

El éxito de la intervención resultó en un aumento de la cantidad de dinero recuperada por el banco y una mejora de la autoestima y la percepción de las finanzas personales por parte de los clientes, además de su satisfacción con la organización.

Conclusión

Las ciencias del comportamiento ofrecen herramientas poderosas para transformar la experiencia del cliente. Al comprender los factores que influyen en el comportamiento de los usuarios, podemos diseñar experiencias más efectivas, que no solo satisfacen las necesidades actuales de los clientes, sino que también anticipan y moldean sus futuras decisiones.

Para los profesionales de CX, integrar Behavioral Science en su estrategia no es solo una opción, es una necesidad para mantenerse competitivos en un mercado en constante evolución. Transformar la CX con las ciencias del comportamiento no solo mejora la interacción con el cliente, también crea conexiones más profundas y duraderas.

Referencias

Julián Rincón (2024). ¿Es posible mejorar la experiencia de cliente durante la cobranza? BeWay Consulting. Enlace: https://www.youtube.com/watch?v=9Pfz9KbhQXI

Transformando la experiencia del cliente con las ciencias del comportamiento Leer más »

Autor: Luz Elena

Empresa: Izo Región Andina y Costa Rica

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En la actualidad, las empresas están cada vez más conscientes de que el éxito organizacional está intrínsecamente ligado a la experiencia del empleado. La gestión efectiva del Employee Experience (EX) no solo impacta la satisfacción y retención de los empleados, sino que también impulsa la transformación empresarial y es considerada una ventaja competitiva, especialmente si se tiene en cuenta las recientes tendencias de renuncia silenciosa (quiet quitting) y de aplicación a puestos de trabajo impulsados por el descontento, aumentando la incertidumbre del mercado. En este artículo, exploraremos cómo las empresas lideran procesos de transformación a través de la gestión de un Roadmap de trabajo en Employee Experience, y cómo trabajar en la experiencia del empleado se traduce en éxito empresarial.

Analicemos algunos retos actuales: trabajos híbridos, equipos pluriculturales y horarios flexibles:

El cambio vivido en los últimos cuatro años en cuanto a empleos remotos, híbridos, equipos pluriculturales, diferentes geografías y horarios pueden variar bastante según la fuente y la región específica a estudiar. Sin embargo, aquí hay algunas tendencias generales basadas en datos recientes:

Empleos Remotos e Híbridos

Crecimiento del Trabajo Remoto: Según un informe de FlexJobs y Global Workplace Analytics, el trabajo remoto en los Estados Unidos ha aumentado un 159 % desde 2005, con un crecimiento del 44 % en los últimos cinco años.

Adopción del Trabajo Híbrido: Según una encuesta de PwC, el 72 % de los empleadores planea implementar un modelo de trabajo híbrido en el futuro, lo que indica una tendencia hacia una mayor flexibilidad en el trabajo.

Equipos Pluriculturales y Diferentes Geografías

Globalización de los Equipos de Trabajo: Con el avance de la tecnología, las empresas están contratando talento de diferentes partes del mundo. Según un informe de Harvard Business Review, el 85 % de las empresas encuestadas indicaron que sus equipos se han vuelto más pluriculturales en los últimos cinco años.

Diversificación Geográfica: Según datos de Remote Year, una empresa que organiza programas de trabajo y viaje, el 69 % de los trabajadores remotos encuestados han trabajado desde más de un país en el último año.

Horarios Flexibles

Adopción de Horarios Flexibles: Según una encuesta de Owl Labs, el 80 % de los trabajadores informan que tienen al menos algo de flexibilidad en sus horarios de trabajo, lo que indica una tendencia hacia una mayor autonomía en la organización del trabajo.

Las estadísticas actuales reflejan la creciente tendencia hacia una mayor flexibilidad en el trabajo, incluido el trabajo remoto, híbrido, la diversificación geográfica de equipos y la adopción de horarios flexibles. Estos cambios han sido impulsados por avances tecnológicos, cambios en las preferencias de los empleados y la necesidad de las empresas de adaptarse a un entorno laboral en constante evolución.

El reto de trabajar en la experiencia del empleado en un ambiente híbrido, donde la fuerza laboral se encuentra distribuida entre el trabajo remoto y presencial, presenta desafíos únicos para las empresas. El libro “Remoto no distante: diseña una cultura empresarial que nos ayuda a prosperar en un lugar de trabajo híbrido” de Gustavo Razetti, ofrece insights valiosos sobre cómo diseñar una cultura empresarial que permita a las organizaciones prosperar en este nuevo entorno.

¿Pero por dónde empezar y lograr este nivel de integración? para que la organización pueda llegar a ese nivel de consolidación es importante garantizar un conocimiento y Comprensión de la experiencia E2E de los colaboradores con la organización, así como sus necesidades, las mejores herramientas para lograrlo son el Employee journey y los Arquetipos herramientas que nos permitirán entender la experiencia vivida en cada momento y generar grupos en base a sus expectativas y motivaciones.

Aquí exploramos algunas ideas clave:

Generación de un Programa VoE: un programa que transforme la organización a partir de la opinión misma de los empleados, uniendo data operativa y del negocio con la data de experiencia, así veremos una ruta clara de transformación aportando Flexibilidad y Adaptabilidad, Las empresas deben ser flexibles y adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno laboral, brindando a los empleados las herramientas y el apoyo necesarios para tener éxito en un ambiente híbrido impactando siempre de manera positiva en el negocio.

Cultura de Experiencia: Implantar una cultura centrada en la Experiencia de las personas incide directamente en el ecosistema de la experiencia, ésta, se consolida como un medio para contribuir a la consecución de los objetivos clave del negocio, convirtiéndose en una clara estrategia de negocio.

En resumen, el éxito en la experiencia del empleado en la actualidad requiere una cultura empresarial sólida y adaptable, que fomente la colaboración, la comunicación y el bienestar de los empleados.

Para crear una organización enfocada a la creación de valor desde la gestión de experiencias, es necesario definir, habilitar y promover los elementos racionales, emocionales que se traduzcan en comportamientos (Culture Book).

El Rol del Employee Experience en la Transformación Empresarial: Según el libro “Built for People“ de Jessica Swaan, una estrategia sólida de EX es fundamental para construir una cultura organizacional centrada en las personas. Las empresas que priorizan la experiencia del empleado suelen ser más innovadoras, ágiles y adaptables al cambio. Esto se debe a que los empleados comprometidos y satisfechos están más dispuestos a contribuir con nuevas ideas y formas de trabajo, lo que impulsa la innovación y la mejora continua en la organización.

Cómo un Roadmap de Employee Experience Guía la Transformación: En IZO somos conscientes de la importancia de la construcción de ese plan estratégico claro para gestionar la experiencia del empleado. Un roadmap de EX bien diseñado permitirá a cualquier organización entender la madurez actual de su modelo y establecer los pasos que le ayuden a llevar la organización al nivel de madurez esperado.

El Roadmap de IZO define los objetivos, las acciones y los plazos para mejorar diferentes aspectos de la experiencia del empleado, partiendo desde el diagnóstico mismo hasta la implantación de una oficina técnica de Experiencia que garantice la comprensión, diseño e implementación de los retos de transformación identificados a lo largo del ciclo de vida del colaborador.

Fases Generales

Diagnóstico EX.
Agile EX Transformation.
Programa de Cultura y Change Management.

Construir un roadmap de Employee Experience (EX) efectivo es un proceso clave para mejorar la experiencia de los empleados y, en última instancia, impulsar la transformación organizacional manteniendo o fortaleciendo la posición de la compañía en un mundo tan cambiante, nuestro escenario actual, es sin duda, el momento donde confluyen más factores y actores a combinar en el momento de diseñar una estrategia que nos lleve al Éxito Organizacional.

Beneficios Tangibles de una Experiencia del Empleado Centrada en las Personas

Rentabilidad: Según un informe de Gallup, las empresas con altos niveles de compromiso de los empleados tienen un 21% más de rentabilidad y un 20% más de crecimiento en comparación con aquellas con bajos niveles de compromiso.

Crecimiento de Ingresos: Un estudio de Harvard Business Review encontró que las empresas que priorizan la experiencia del cliente y del empleado experimentan un crecimiento de ingresos dos veces mayor que sus competidores.

Retención de Clientes: Según Forbes, las empresas que ofrecen una excelente experiencia del empleado tienen 1.5 veces más probabilidades de tener clientes satisfechos y leales.

Atracción de Talento: Un estudio de Glassdoor encontró que el 77 % de los empleadores consideran que una buena experiencia del empleado es clave para la atracción de talento.

Productividad: Según un informe de IBM, las empresas que invierten en la experiencia del empleado tienen una productividad un 17 % mayor que aquellas que no lo hacen.

Innovación: Un estudio de Deloitte encontró que las empresas con una cultura organizacional sólida y centrada en el empleado son 1.5 veces más propensas a ser innovadoras que aquellas sin esa cultura.

Varias empresas reconocidas atribuyen su Éxito Empresarial al trabajo en estrategias de Employee Experience (EX). Aquí te presento algunas de ellas:

Airbnb: Enfoque en la Experiencia del Anfitrión: Airbnb se enfoca en mejorar la experiencia de sus anfitriones, proporcionándoles herramientas y recursos para que ofrezcan un servicio excepcional. Esto ha contribuido significativamente a su éxito y crecimiento en la industria de la hospitalidad.
Google: Cultura Organizacional Centrada en las Personas: Google es conocida por su cultura organizacional centrada en las personas, que incluye beneficios y programas diseñados para mejorar la experiencia de sus empleados. Esto ha ayudado a Google a atraer y retener talento de alta calidad, lo que ha contribuido a su éxito como empresa.
Southwest Airlines: Enfoque en la Felicidad de los Empleados: Southwest Airlines se enfoca en la felicidad de sus empleados como un factor clave para su éxito. La compañía ofrece un ambiente de trabajo positivo y programas de reconocimiento que han contribuido a altos niveles de satisfacción y compromiso entre sus empleados.
Zappos: Cultura Organizacional Basada en Valores: Zappos ha construido una cultura organizacional basada en valores como la transparencia, la autenticidad y el servicio al cliente. La empresa se enfoca en la experiencia de sus empleados, creando un ambiente de trabajo positivo que se refleja en la satisfacción de sus clientes.
Apple: Innovación en la Experiencia del Empleado: Apple ha sido pionera en la innovación en la experiencia del empleado, ofreciendo beneficios y programas que fomentan la creatividad y el desarrollo personal. Esto ha contribuido a su reputación como empleador de elección y ha impulsado su éxito como empresa.

Estas empresas demuestran que invertir en estrategias de Employee Experience puede tener un impacto significativo en el éxito empresarial. Al priorizar la experiencia de los empleados, estas empresas han logrado atraer y retener talento, mejorar la productividad y la satisfacción de los empleados, y construir culturas organizacionales sólidas que las han ayudado a destacarse en sus respectivas industrias.

Conclusión: Hacia una Cultura Organizacional Centrada en las Personas

Para alcanzar el éxito organizacional, es esencial seguir un roadmap estratégico. Comienza con un diagnóstico de madurez de la experiencia del empleado, seguido de la identificación del Employee Journey y los arquetipos clave que guían la experiencia de los colaboradores. Luego, el diseño y la ejecución de un programa Voice of Employee (VoE) permiten recopilar retroalimentación valiosa. La definición y co-diseño de una propuesta de valor para los empleados fortalece la relación organizacional.

El co-diseño con los empleados para mejorar la experiencia a lo largo del Employee Journey es fundamental. El análisis y diseño de un modelo de relación centrado en las personas sienta las bases para una cultura organizacional empática y colaborativa. Todo esto dentro de un Governance que establezca un modelo de gestión de la Experiencia del Colaborador facilitando el desarrollo y despliegue de fases clave de escucha, diseño y transformación.

Este enfoque integral nos encamina hacia el logro de un entorno organizacional exitoso y centrado en las personas, creando así el camino hacia el éxito organizacional.

Al priorizar la experiencia del empleado, las empresas pueden mejorar la satisfacción y retención de los empleados, impulsar la innovación y el crecimiento incluido el aumento de la productividad, el engagement y la lealtad obteniendo una ventaja competitiva diferencial en el mercado y muy difícil de copiar. Al final del día, una cultura organizacional centrada en las personas es el verdadero motor del éxito empresarial en la Era Moderna.

Transformación Empresarial a través del Employee Experience: El Camino Hacia el Éxito Organizacional Leer más »

Autor: Ginger Colon

Empresa: Genesys

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El mantra en ventas es “siempre cerrar negocios.” En la experiencia del cliente, es “Nunca dejar de innovar y optimizar“. La industria de la experiencia del cliente (CX) se enfrenta a una tecnología en constante evolución y un crecimiento explosivo de la inteligencia artificial (IA). Además, las expectativas de los clientes siguen aumentando. Insisten en más (y mejores) servicios.

Las estrategias de CX y las tácticas de experiencia de los empleados (EX) deben ser ágiles, fluidas y evolutivas. Cuando lo son, se vuelven poderosos.

Con todos los cambios que se están produciendo en la experiencia de los clientes y empleados, puede resultar difícil para los líderes de CX decidir dónde centrar sus energías. Ver más allá de las tendencias actuales y ver aquellas que emergen en el horizonte es crucial y le dará a su organización una ventaja competitiva.

“Customer Experience Horizons,” un informe de MIT Technology Review Insights, respaldado por Genesys, revela qué estrategias y tecnologías están transformando las experiencias ahora e impulsarán cambios continuos en los años venideros.

“En el futuro veremos un contact center mucho más funcional y proactivo, con menos tiempo de espera y mejor servicio. En lugar de esperar a que el cliente le llame, tomará las medidas proactivas adecuadas para abordar algo que el cliente tal vez no conozca”, afirmó Olivier Jouve, vicepresidente ejecutivo y director de productos de Genesys, en el informe.

“Customer Experience Horizons” (CX Horizons) examina cinco tácticas de transformación centradas en el cliente para líderes de CX.

Crear valor mutuo para clientes y marcas a través de experiencias ricamente contextualizadas.

La mayoría de las organizaciones ya utilizan los datos de los clientes para personalizar las interacciones. Y muchos planean optimizar cada interacción a lo largo del journey completo del cliente.

Aproximadamente el 40% de los líderes de CX dicen que sus principales prioridades estratégicas de CX durante los próximos dos años incluyen mejorar las capacidades de datos para obtener información, análisis e informes en tiempo real, y el uso de datos de IA para comprender y personalizar las experiencias de los clientes.

Los clientes verán inmediatamente los beneficios de compartir sus datos, lo que generará confianza, lealtad e ingresos. El ochenta por ciento de los consumidores a nivel mundial dice que comprará más productos y servicios, con más frecuencia, de marcas que personalicen constantemente sus experiencias de servicio.

Toda esta personalización fidelizará al cliente. No querrán cambiar a una marca que no utilice sus datos para personalizar experiencias y productos.

2. Ver las interacciones con los clientes como oportunidades para construir relaciones.

Las marcas líderes de CX ya no consideran las consultas solo como problemas que deben resolver de la manera más eficiente posible. Ven las interacciones como oportunidades para profundizar las relaciones con los clientes y aumentar el valor de por vida.

Cada vez más, las empresas compartirán conocimientos de forma proactiva y actuarán como asesores de confianza. Utilizarán canales digitales e interacciones entre empleados y clientes para generar engagement y fomentar relaciones continuas.

Algunos líderes alientan a sus especialistas de atención al cliente a pasar tiempo con los clientes para conocer más sobre sus necesidades y preferencias. Esto ayudó a profundizar las relaciones con los clientes y aumentar los ingresos. Es por eso que estas organizaciones planean utilizar IA y otras herramientas para facilitar estas interacciones en el futuro.

3. Utilice datos para anticipar las necesidades del cliente

Las organizaciones aumentarán el uso de datos contextuales en tiempo real para simplificar las interacciones de servicio y reducir la frustración del cliente. Utilizarán sus datos y conocimientos existentes para reducir o incluso eliminar la necesidad de hacer a los clientes preguntas para las que ya tienen respuestas.

Los pioneros ya están desarrollando hojas de ruta integrales que combinan IA conversacional, generativa e preditiva en toda la experiencia del cliente y del empleado. Casi el 70% de los líderes empresariales dicen que usar la IA para identificar clientes y predecir e impulsar resultados es la prioridad estratégica más importante en toda la experiencia del cliente de su empresa. Y el 42% dice lo mismo sobre personalizar la experiencia de cada cliente.

4. Reconocer que los clientes y empleados esperan ser notados, comprendidos y apoyados.

Las organizaciones están reconsiderando lo que significa tratar a los clientes y empleados con empatía. Están haciendo que las interacciones sean más personalizadas para ambos grupos y buscando formas adicionales de demostrar que son valorados.

Un ejemplo es el uso de enrutamiento predictivo para enviar interacciones al empleado más calificado para manejar un problema específico. Esta práctica también proporciona una interacción más relevante y rápida, así como una resolución en la primera interacción, todo lo cual mejora la experiencia del cliente. Estas experiencias más personalizadas aumentarán el engagement de los empleados y clientes, reducirán la rotación en ambos grupos y ayudarán con la gestión de costos.

Aproximadamente un tercio de las organizaciones están utilizando análisis predictivos y otro tercio planea implementarlo durante el próximo año. De manera similar, un tercio está utilizando enrutamiento de interacción y recomendaciones de la siguiente mejor acción, y el 40% planea lanzar estas herramientas durante el próximo año.

5. Defender al cliente.

El contact center es una rica fuente de datos de clientes en tiempo real y de tendencia. Más del 70% de los líderes de CX dicen que implementar una plataforma de experiencia del cliente que integre sistemas es la principal forma en que planean respaldar sus principales prioridades estratégicas de CX durante los próximos dos años. La mitad dice lo mismo sobre conectar datos y tecnología para brindar una experiencia omnicanal.

Los líderes de CX también defienden al cliente al compartir esta información en toda la organización para mejorar la experiencia en todo el journey del cliente. Muchas organizaciones también están utilizando el contact center como centro de innovación para probar nuevas tecnologías, como la IA generativa, para mejorar la productividad, el rendimiento y la toma de decisiones.

“Las mejoras que hemos tenido en los últimos años en el contact center son absolutamente fenomenales”, dice Jouve.

Esto es sólo el comienzo de lo que será posible cuando alcancemos el horizonte CX.

Lea “Horizontes de la Experiencia del Cliente” para conocer una perspectiva de lo que está transformando las experiencias de los clientes y de los empleados de los centros de contacto en los próximos años.

La revolución de la empatía: 5 razones por las que la IA transformará las experiencias de clientes y empleados Leer más »

Autor: Medallia

Empresa: Medallia

Linkedin: https://www.linkedin.com/company/medallia-inc./mycompany/

Para ponernos al tanto de lo que se está desarrollando en este momento y ofrecer predicciones sobre lo que vendrá durante el próximo año en materia de venta retail y de bienes de consumo; Andrés Custage, el jefe de market research insights de Medallia y Bruce Richards, líder de estrategia industrial y marketing en Adobe, se unieron para presentar sus hallazgos sobre este tema en el webinar: Tendencias de la experiencia del cliente digital a seguir en 2024.

En este espacio, las 15 tendencias e ideas principales sobre la Experiencia Digital del Cliente en 2024 fueron:

El entorno macroeconómico actual está dando forma al journey omnicanal del cliente y a la toma de decisiones de compra.

Los consumidores están investigando más para tomar “la mejor decisión sobre qué comprar y dónde comprarlo”. Más de la mitad de las personas, 55 – 56 %, dedica más tiempo a buscar cosas que antes, incluyendo variables como, dónde pueden obtener la mejor oferta para comprar el producto que desean o cuál es la diferencia de precio entre lo que está disponible online vs lo presencial. De manera similar, alrededor del 50 % está dispuesto a cambiar a productos más baratos, el 41 % reconoce que está comprando artículos usados o de segunda mano, y el 45 % compara precios antes de realizar el pedido, viendo la diferencia entre lo que cobran restaurantes y tiendas y los servicios de terceros como DoorDash y Uber Eats.

Ante los desafíos económicos, la CX importa más que nunca.

Proporcionar la mejor experiencia posible es importante porque la experiencia es otro factor que da forma a la decisión de compra. De hecho, el 73 % de los consumidores dice que tiene en cuenta la experiencia del cliente en sus decisiones de compra.

Las plataformas de compras digitales se están convirtiendo en una parte importante del recorrido del cliente digital.

Medallia Market Research ha observado un gran aumento en el uso de plataformas digitales de compra ahora y pago después, como Klarna y Afterpay.

Los vendedores retail deben garantizar que las opciones de pago de comprar ahora y pagar después estén perfectamente integradas en la experiencia digital de sus clientes.

Con la asequibilidad en juego, los vendedores retail deben asegurarse de que las funciones de comprar ahora y pagar después estén perfectamente integradas en su experiencia de pago; no deberían sentirse como una oferta separada e independiente que saca a los clientes de la experiencia general, agrega.

El aumento de la popularidad de las opciones de comprar ahora y pagar después también ofrece nuevas oportunidades de personalización y participación.

Estas plataformas ofrecen una gran cantidad de señales de clientes que pueden arrojar luz sobre el comportamiento y las preferencias de los consumidores. Los vendedores retail que incorporan estos datos como parte de sus perfiles de clientes más amplios pueden obtener una mejor comprensión de cómo interactúan con su marca.

La nueva Experiencia Digital del Cliente incluye las experiencias de los clientes que utilizan plataformas de terceros.
Los consumidores sienten que sus experiencias están empeorando y es probable que el cliente promedio abandone después de menos de tres malas experiencias.
La personalización es un poderoso impulsor de la elección de marca.

Para la mayoría de los consumidores, las experiencias personalizadas influyen en la elección de marca al comprar, al menos la mitad de las veces, y más de la mitad dice que las empresas deberían utilizar la personalización en la mayoría o en todas sus interacciones.

Algunos de los elementos más importantes de la personalización incluyen saber quiénes son los consumidores en todos los puntos de contacto y recompensar y reconocer a los clientes leales.

Las marcas líderes están invirtiendo en datos unificados y capacidades de análisis predictivo, contenido personalizado y soluciones de orquestación de journeys para ofrecer personalización a escala.

Las empresas deben tener una visión de 360 grados del cliente, utilizar análisis predictivos basados en inteligencia artificial para “presentar los mensajes visuales y verbales correctos” a cada cliente, y orquestar en tiempo real, journeys omnicanal del cliente activados por el comportamiento a través de puntos de contacto físicos y digitales que ofrecen la mejor experiencia para los clientes.

Las organizaciones avanzadas están estableciendo centros de excelencia de personalización (COE) y adoptando equipos de marketing ágiles para acelerar las experiencias personalizadas.

Las empresas que se encuentran a la cabeza de la curva de madurez de la personalización están creando COE con un equipo dedicado que incluye una combinación de profesionales de TI y de negocios con patrocinio de nivel C que son responsables de definir la estrategia de personalización de la organización y los casos de uso de negocios, y rediseñar los procesos de negocio para respaldar la personalización e impulsar la implementación en toda la empresa.

Las empresas están utilizando la IA para ahorrar tiempo en la creación de nuevos conceptos, optimizar la información sobre la audiencia y el recorrido y medir el rendimiento de las campañas.
El nuevo journey del cliente no es enteramente digital ni enteramente físico.
Los teléfonos móviles son el conector clave entre las experiencias físicas y digitales.

Las aplicaciones móviles se están convirtiendo rápidamente en una de las formas principales (si no la principal) en que los consumidores interactúan con las marcas digitalmente.

16. Las redes sociales son un motor fundamental para el descubrimiento de productos.

Cuatro de cada 10 consumidores dicen que es más probable que conozcan productos y marcas a través de las redes sociales ahora en comparación con hace un año, y el 35 % han aprendido sobre nuevos artículos en TikTok y el 42 % lo han hecho a través de Facebook. La personalización se destaca como un impulsor clave en la elección de marca, con las empresas líderes invirtiendo en datos unificados, análisis predictivo y soluciones de orquestación de journeysomnicanal. Además, se están estableciendo centros de excelencia de personalización y adoptando equipos de marketing ágiles para acelerar las experiencias personalizadas.

El nuevo journey del cliente no se limita ni al ámbito digital ni al físico, y los teléfonos móviles y las redes sociales desempeñan roles fundamentales en la conexión entre las experiencias físicas y digitales, así como en el descubrimiento de productos. Estas tendencias reflejan la importancia creciente de la CX en un contexto de cambio constante, donde la personalización y la integración fluida de las experiencias digitales son fundamentales para el éxito de las marcas en 2024.

Tendencias de la Experiencia Digital del Cliente para 2024 Leer más »

Autor: Gerardo Mendez

Empresa: Criterium Lab

LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/criterium-sas/

El propósito último del CX no es el de reducir fricciones o eliminarle dificultades al cliente. Pasemos de lo reactivo a lo proactivo. Transformemos emocionalmente al cliente.

Quizás una de las cosas que más necesitamos es aprender a distinguir lo útil de lo valioso. Un sacacorchos es útil. Un abrazo es valioso. Una puerta es útil. Ver un atardecer es valioso. Un mechero es útil. Una amistad es algo valioso.

Casi siempre, lo útil es más caro que lo valioso. De hecho, lo valioso rara vez cuesta dinero. Y esto ocurre porque el dinero es útil, pero no es valioso. Lo valioso genera mucha más felicidad a largo plazo que lo útil. Y sin embargo, a menudo, valoramos más lo útil que lo valioso.

Los mejores momentos de la vida no cuestan dinero. Ver nacer a un hijo, el primer beso, sentir que vuelas de la mano de alguien… Los momentos que se nos pasan por la cabeza justo antes de abandonar este mundo no costaron dinero. Esos momentos son lo más valioso que tenemos.

Seguramente porque nuestros productos cuestan dinero, pensamos que tenemos que vender cosas útiles, no cosas valiosas. Cuando pensamos en el “Job to be Done” pensamos en la utilidad. En la razón por la cual nuestro cliente contrata nuestro producto. Pero eso rara vez nos lleva a pensar en lo que valora alcanzar o sentir con nuestro producto.

Cuando te asalte la definición estratégica, párate a pensar si lo que buscas darle a tu mercado es lo útil o lo valioso. Aprende a distinguir, y te darás cuenta que cuando haces valiosa la vida de tu cliente, la utilidad de tu producto no era tan importante como te lo había contado.

Ese texto circula por internet y retrata hermosamente lo que nos pasa en la vida. Al leerlo no pude evitar pensar que también es lo mismo que nos pasa a los empresarios y al CX. De modo que, con todo respeto, me tomé la libertad de adaptarlo. He tratado de buscar el autor para darle crédito pero sólo leo que es “anónimo”. Los párrafos en negrilla son los originales. Los últimos dos, mi adaptación. Lo importante es que este texto provoca una pregunta inevitable:

Si la gente recuerda más cómo la haces sentir que lo que dijiste o hiciste, ¿entonces por qué destinas tu presupuesto a mejorar la experiencia de lo que hacen tus clientes en vez de mejorar la experiencia de lo que terminarán sintiendo?

La respuesta está contenida en algo sencillo: las decisiones estratégicas acerca de nuestro producto y CX las tomamos en una sala de juntas-en un comité-en un escritorio, donde es nuestro neocórtex el que las lidera, y éste lo único que quiere es pasarse de listo. La utilización primaria de nuestras capacidades cognitivas (llevadas a cabo por el neocórtex) busca premeditadamente anular cualquier “ruido”, como el que producen nuestras emociones y percepciones asociadas a estímulos sensoriales, sencillamente porque se le dificulta valorarlas y comprenderlas debido a que no son estructuradas. Pero, como ya sabemos, no por eso importan poco.

EL PAPEL DE LAS EMOCIONES VS. LOS DESEOS PROFUNDOS

No son las emociones de nuestros clientes las que debemos satisfacer directamente por medio del producto, branding y CX para darle lo valioso en vez de lo útil. Lo que no todo el mundo comprende es que en los humanos el efecto de la conducta es interpretado por medio de una emoción resultante, lo que a su vez se convierte en un aprendizaje para el individuo. De esa manera es que navegamos por el mundo y no al revés. Es decir, no son las emociones las que directamente disparan la conducta. Al menos no la mayoría de las veces. Lo que hacen las emociones es interpretar el resultado de la conducta con el fin de generar un aprendizaje.

Esto plantea un escenario capcioso para el empresario, porque aun cuando son las emociones las que debemos transformar, no son las emociones las que debemos comprender para modificar la conducta. Lo que tenemos que comprender en realidad son los Deseos Inconscientes Profundos que originan en el individuo una expectativa que, a su vez, genera una discrepancia entre lo que tiene versus lo que aspira. Es esa tensión resultante la que detona la conducta.

De este modo, TODA compra de un producto o servicio resulta estar fundamentada en un Deseo Profundo Inconsciente. TODA: tomar un Uber para transportarme del lugar A al B, abrir una cuenta bancaria, o comprar una linterna. Por muy funcional que parezca, toda compra busca zanjar una tensión inconsciente porque toda conducta humana está cimentada en una aspiración. La labor que tiene el CX de entregar Valor en vez de Utilidad, reside entonces en satisfacer dicho Deseo pero por medio de una historia vestida con los elementos que mejor definan la interpretación que el cerebro debería hacer de su resultado. Es decir, por medio de una historia que geste la emoción deseada a partir de la satisfacción del Deseo Profundo.

El eslabón perdido del CX: Transformar emocionalmente al cliente Leer más »

Autor: Alexis G. Herrera

Empresa: Optimo Consultoría

LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/optimo-lat

Para lograr un retorno de la inversión (ROI) en experiencia del cliente (CX) y obtener un fuerte apoyo ejecutivo, es crucial establecer un modelo de negocio de fidelización para cada unidad.

Una pregunta fundamental para tu programa de gestión de la experiencia del cliente es “¿En qué negocio estás?”. Por favor no respondas en automático, de hecho la mayoría de los negocios tienden a responder desde lo que hacen, por ejemplo “somos un banco, estamos en el negocio del transporte, vendemos comida gourmet”. Tampoco debes usar definiciones genéricas como “estamos en el negocio del servicio”.

Las frases anteriores pueden definir a cualquiera de tus competidores, lo que en realidad queremos es diferenciación de la CX. La verdadera identidad de tu negocio es lo que dicen tus clientes que haces por ellos, tu propuesta de valor desde la voz del cliente.

Cuatro preguntas clave para hacerle a tus clientes promotores:

i) En tus palabras, ¿qué hacemos por ti?

ii) Si nos recomendaras con alguien, ¿qué le dirías para convencerla que compre con nosotros?

iii) ¿Qué necesidad tenías cuando nos contrataste? ¿Cómo es que te ayudamos a atender esa necesidad?

iv) ¿Qué consideras que hacemos notablemente mejor que los demás?

Las respuestas a estas preguntas darán mucha luz a la definición de tu propuesta de valor. Ésta es la piedra angular de tu modelo de negocio.

Para continuar con un entendimiento completo de tu modelo es productivo usar el famoso Business Model Canvas® de Osterwalder. La mirada de Propuesta de Valor por segmento clave de cliente es la primera gran conversación Cliente-Céntrica que debe suceder en la organización, una de las grandes revoluciones CX es dejar de usar segmentaciones “tradicionales” tales como geografías, edades, estratos socioeconómicos, niveles de compra y pasar a usar una segmentación basada en “arquetipos” de clientes.

La mirada de arquetipos está basada en ¿qué esperan de mí? dependiendo de ¿cuáles son sus necesidades? Todo se trata del cliente, no de mi organización o intereses. En la industria financiera un arquetipo puede ser “clientes que no tienen historial crediticio, están iniciando su vida laboral, necesitan crédito para iniciar su patrimonio y no saben cómo empezar”. ¿Cuál debería ser la propuesta de valor de un banco para ellos? Es claro que no sólo se trata de los productos que deben ofertarse, sino de la asesoría financiera que estos clientes necesitan.

La mirada tradicional estaría basada en su perfil de riesgo crediticio, en si hoy “me sirve este cliente”, la mirada de arquetipos (Cliente-Céntrica), está basada en cómo le “sirvo a éstos cliente” hoy y en el futuro. Es por definición una mirada evolutiva y de acompañamiento al cliente. Justo aquí es que inician los modelos de negocio sostenibles.

Responder a la pregunta “¿qué hago para quién?” debe tener ésta profundidad y precisión, porque desde aquí es que se define la Estrategia de Relacionamiento. En el ejemplo anterior, la mirada tradicional nos lleva a definir canales de venta y servicio en función de la estructura interna: hay gerentes de producto que mandan campañas de venta a las oficinas del banco para que cumplan un objetivo de colocación de producto y luego hay un call center que recibe llamadas de clientes cuando tienen problemas de servicio.

Objetivos por área, todos desconectados del cliente e información particionada.

Lo anterior es la perfecta explicación de por qué un cliente llega a pedir apoyo financiero a una oficina bancaria y lo primero que hace el ejecutivo es pedir comprobantes de ingreso (anti-cliente-céntrico). Si el cliente logra obtener su producto y tiene un problema llama al Call y difícilmente lo ayudan. Todo está perfectamente bien diseñado para que el cliente toque muchas puertas y tenga pocas soluciones.

En una estrategia cliente-céntrica de relacionamiento, habrá gerentes por momentos de vida del cliente. En línea con nuestro ejemplo, habrá un gerente de clientes inexpertos, este gerente responderá por objetivos de “adopción de producto” no sólo de colocación. Tendrá que negociar con las áreas de producto para tener créditos de primer acceso, medirá a los ejecutivos por crecimiento del valor del cliente en el tiempo y creará estrategias de acompañamiento que ayuden al cliente a aprender a usar sus productos. Los propios KPI´s van a generar comportamientos cliente- céntricos.

Enfócate en el modelo de negocio de la lealtad Leer más »

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