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Autor: Alexis G. Herrera

Empresa: Optimo Consultoría

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La mejor palanca que puedes encontrar está cómo estás enfocando tu programa, esto es normalmente un proceso evolutivo. Es normal que los programas inicien con un enfoque reactivo: “escuchamos a nuestros clientes para saber qué estamos haciendo mal y poderlo corregir”. No es que esto este mal, es un buen punto de partida, pero desde la mirada de Modelo de Negocio, potencialmente podemos estar accionando sobre elementos del servicio que no apalancan nuestro Modelo. Incluso podemos estar haciendo daño al distraer recursos en temas que NO debemos estar haciendo.

Un siguiente nivel es movernos a un enfoque inteligente, esto es, iniciando por el profundo entendimiento de nuestro Modelo de Negocio (hay organizaciones en las que son varios y algunos en los que incluso se “jalonean” unos con otros).

Desde éste lugar podemos plantar mecanismos de CX ROI de manera más concreta, piensa en qué Comportamientos Económicos del cliente debes movilizar.
Un Comportamiento Económico que hace mucho sentido de inicio es la permanencia del cliente, o su contraparte evitar que los clientes se vayan (sobre todo lo de alto valor actual o proyectado).

En un estudio donde se comparó 10.000 clientes Detractores, aquellos que manifestaron insatisfacción con el servicio, se analizaron dos grupos:
– Grupo 1: 10.000 clientes Detractores con los que se estableció contacto para disculparse y resolver el problema que expresaron.
– Grupo 2: 10.000 clientes Detractores que proporcionaron su opinión pero no se realizó un seguimiento para resolver sus inquietudes.

Los resultados arrojaron que, en el Grupo 1, donde se implementó la recuperación del servicio, se logró una reducción del 10% en la tasa de deserción. Si bien esta cifra puede parecer modesta a primera vista, al estimar el valor de estos clientes recuperados durante el siguiente año y restarle el costo de la iniciativa de recuperación, se obtuvo un retorno de la inversión (ROI) del 70%. Este resultado demuestra un impacto significativo y resalta el valor de la recuperación del servicio para fidelizar clientes insatisfechos.

En otro caso de éxito, se identificó un grupo de clientes que, en encuestas NPS, se clasificaron como Promotores, es decir, aquellos que estaban dispuestos a recomendar la empresa. Se implementó un proceso para materializar su intención de recomendación:
– Agradecimiento: Se contactó a los clientes para agradecer su retroalimentación positiva y expresar satisfacción por cumplir con la Promesa de Valor.
– Validación: Se verificó que no existiera ningún problema pendiente que requiriera atención.
– Solicitud de referencias: Se solicitó a los clientes que proporcionaran los datos de 2 o 3 personas que podrían beneficiarse de la Propuesta de Valor.

Este proceso se ha convertido en la segunda fuente de prospectos para la empresa, con la tasa de conversión de ventas más alta y el índice más bajo de retiros tempranos de clientes.
Los estudios anteriores demuestran el poder de enfocarse en dos áreas clave: la recuperación del servicio para clientes insatisfechos y la activación de clientes Promotores para generar nuevas oportunidades de negocio. Al implementar estrategias efectivas en estas áreas, las empresas pueden mejorar significativamente la retención de clientes, aumentar las ventas y obtener un ROI sustancial.

Cuando el equipo CX se conecta a los retos de negocio y se enfoca en generar valor económico vía experiencias superiores del cliente, la magia sucede.
Desde ahí es que vas a lograr el tan anhelado y fundamental patrocinio de la alta dirección

Encontrando la palanca en tu programa CX Leer más »

Autor: Fernando Mateus

Empresa: IZO

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Cuando hablamos de Voz del Empleado o Colaborador – VoE, siempre hacemos referencia a la medición de su experiencia y su compromiso, donde obtenemos sus expectativas, sus metas, que les preocupa, que les duele, que les gusta y que no les gusta de cara a la compañía para la cual trabajan en su rol de empleador.

Sin embargo, no siempre este feedback lo obtenemos de manera controlada y directa, debemos tener presente también lo que percibimos de manera indirecta, por medios alternos a los de la compañía como las redes sociales inclusive en comentarios al aire; estos se dan principalmente porque las personas no quieren ser identificados por sus comentarios, pues temen por posibles represalias o desconfianza en las mediciones

Cuando esto sucede, damos la oportunidad a que los dolores sean distorsionados de manera significativa a la realidad. Este feedback los identificamos como solicitados (encuestas, pulsos, buzones de ética, entre otros) y no solicitados (espacios diferentes a la medición, redes sociales, rumores, reuniones informales).

¿Por qué y para qué escuchar a los colaboradores?

Con esta introducción se pretende analizar de manera sucinta ¿Cómo escuchas a tus colaboradores? Cada vez cobra mayor importancia escuchar al colaborador y medir lo que es realmente importante como seres humanos, para poder movilizar la cultura organizacional a través de la experiencia vivida, siempre habrá algo que no podemos controlar y que no es del agrado de las personas, como lo atribuido a la normatividad del país, o de la misma compañía.

Sin embargo, es relevante leer entre líneas e identificar lo que nos dicen en reacción, especialmente lo no solicitado, esto nos permitirá desarrollar acciones de manera rápida, generando impacto a corto plazo si es posible, ahora bien, no todo es negativo debemos hacer visibles los aspectos positivos que son identificados por los mismos colaboradores, ellos son la mejor publicidad.

Es claro que mucha de la información que percibimos negativa se asocia al inconformismo natural de las personas (querer ganar más, tener más beneficios aún sin usar los que se tienen, que dichos beneficios se extiendan a sus familias, tener descuentos en los productos propios de la compañía, etc.) esto sin contar con que todo tiene un costo económico.

Cuando aprovechamos la información y damos réplica de la misma con argumentos que amplíen el conocimiento de los colaboradores con información clara y constante que les permita entender lo que representa poder satisfacer sus aspiraciones. No solo por el impacto en la rentabilidad de las organizaciones, sino en aspectos de atención prioritaria como los puestos de trabajo, equilibrio de vida personal y laboral, por mencionar algunas. De esta manera, las personas podrían ser más conscientes frente a sus expectativas.

En cuanto al feedback solicitado o no solicitado, debemos también tener responsabilidad sobre lo obtenido. Es clave tener claridad en cuanto a cómo se administrará dicha información, qué planes se implementarán para dar vuelta a lo que genera dolor, descontento o dificultad para el colaborador y que se logre transformar en mayor productividad, alcanzando mayores utilidades, con un impacto positivo en los clientes y/o usuarios.

El estatus del eNPS

Mediciones como el Employee Net Promoter Score – eNPS, para muchas compañías se convirtió en un indicador de vanidad, cómo nos vemos en la foto frente a otras compañías y especialmente a la competencia, pero no le dan la trascendencia al resultado de este poderoso indicador. Darle relevancia al impacto que genera no cerrar el ciclo con los colaboradores detractores, accionar demostrando que son escuchados, que se trabaja en el Close the loop (cierre de ciclo).

Su retroalimentación oportuna podría no solo promover la recomendación de la marca como Compañía Empleadora, también posicionarla con argumentos tangibles en la experiencia, hacer de los colaboradores unos abanderados y/o fans de la marca; cuando son felices, comprometidos y promotores de la experiencia, obtenemos mayor productividad y ejecución focalizada a los objetivos de la compañía. Esto nos impulsa a tener un modelo de Voz del colaborador, que no solo nos da un indicador o varios, también nos ayuda a tener una mejora continua con impactos alineados a la estrategia.

Cada día se habla más de experiencia del empleado o colaborador, haciendo que las áreas de talento humano tengan un aliado estratégico en estos modelos. Esto funciona como fuente principal para desarrollar las estrategias y acciones que impacten y motiven a los empleados haciéndolos sentir que son parte importante de la compañía y de los resultados de cara al cliente final, haciendo del talento humano un área estratégica y crucial como la financiera y otras de la misma relevancia.

El ciclo de Medir – Accionar – Medir

Retomemos nuestra pregunta ¿Cómo escuchas a tus colaboradores? Si después de estos argumentos ya identificaste como lo haces, ahora debemos pasar a ¿qué estás haciendo con el feedback recibido? ¿Estás accionando para obtener un plan de mejora? ¿Cómo se ve reflejado en la experiencia de los clientes usuarios? ¿Económicamente cómo está impactando la compañía?

Adicional al modelo de VoE, existen herramientas que te ayudan a obtener un diagnóstico focalizado y ver la evolución de tus acciones en el tiempo, como el Employee Journey Map o viaje del colaborador. Esto te permiten hacer zoom a sus vivencias en su ciclo de vida dentro de la compañía, puedes generar estrategias a través de arquetipos (working personas) donde puedes accionar de acuerdo a los perfiles identificados dentro de la misma, generando un mayor impacto. También puedes generar estrategias desde la dirección, identificando cuál es la experiencia que deseas como compañía entregar a los colaboradores y que represente la cultura de la organización bajo comportamientos que identifican y representan la marca.

¿Cómo escuchas a tus colaboradores? Leer más »

Autor: Gerardo Méndez

Empresa: Criterium Lab

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A Buffett le hicieron la pregunta del millón: ¿qué hace a una empresa espectacularmente exitosa? Su respuesta fue tan espectacular como obvia, pero tan punzante como cáustica para quienes practicamos y medimos el Customer Experience. Te muestro hoy qué dijo y cómo su respuesta cambia la práctica del CX para siempre.

¿Cuál es la clave del crecimiento en los negocios?

Pues eso le preguntaron a Warren Buffett durante una entrevista en un evento de Goldman Sachs.

¿QUÉ DICE?

Buffett enfatiza que, la clave para construir un negocio exitoso es deleitar a los clientes, no solo satisfacerlos. Pero ojo a eso, porque es reiterativo en que NO debes quedarte con “satisfacerlos” sino que debes DELEITARLOS (digamos “Enamorarlos”, en español). Satisfacerlos no será suficiente.
Claro que ya sabías eso. ¿Cierto?
Pero sigamos viendo lo que dice:

Buffett comparte una anécdota personal sobre la compra de un automóvil: aunque no recuerda el precio, sí recuerda vívidamente la experiencia. Con ese ejemplo, trata de mostrar que la forma como le hacen sentir durante la compra define el crecimiento de los negocios. Porque bien podrías quedar muy satisfecho, pero no enamorado. Son cosas bien distintas.

Buffett resalta a Jeff Bezos como un ejemplo destacado, mostrando cómo Bezos comenzó con un pequeño negocio y convirtió a Amazon en un gigante al enamorar consistentemente a sus clientes con entregas rápidas, precios bajos y otras estrategias. De nuevo ENAMORAR, no satisfacer.
Buffett insiste en que los clientes enamorados, aquellos que sienten que tuvieron la mejor experiencia, regresarán y se convertirán en defensores de tu negocio. La clave del éxito radica en garantizar que cada cliente se sienta excepcional, transformándolos en los mejores vendedores de tu marca.

CLARO QUE YA LO SABÍAS, ¿NO?

Ok, entonces ahora te pregunto: ¿qué métrica utilizas para saber si enamoras a tus clientes?

Porque si no usas ninguna, pues sencillamente no tienes idea si estas enamorándolos.

¿Qué mides hoy? ¿Satisfacción? ¿Recomendación a un amigo? ¿Esfuerzo?

Como la gran mayoría de empresas, muy posiblemente utilizas el NPS o el CSAT. Si es así, date cuenta de que ninguna de ellas detecta si ENAMORAS al cliente. En lo absoluto.

El CSAT es precisamente la medición de la satisfacción, o sea, justo lo que Buffett resalta como algo que NO debes perseguir porque NO es suficiente.
Y el NPS pregunta al cliente si recomendaría el producto o servicio, lo cual NO tiene que ver con enamorar… y más bien cae dentro del espectro de la satisfacción, el “cumplimiento de su desempeño”, la conveniencia y algo de Costo-Beneficio. Tanto, que ya se ha demostrado incontables veces (y en estos artículos ya lo he traído a colación) que ambas métricas están altamente correlacionadas.

De modo que lo más probable es que no estés usando una métrica para saber si enamoras a los clientes y, por tanto, estas fallando en conseguir, no sólo lo que recomienda Warren Buffet, sino lo que ya tú sabes que se debe hacer para crecer decididamente.

Increíble.

E Increíble que el mundo de la investigación y del CX hayan ignorado esta elemental pero reveladora premisa empresarial.

¿LA SOLUCIÓN?

El mundo de la investigación y del CX se ha quedado atornillado por décadas en preguntar de frente a los clientes acerca de sus opiniones, actitudes y futuras conductas, pero aun cuando dan luces de qué está ocurriendo, ignoran la base más profunda del enamoramiento, del deleite: Las Emociones y los Estados Afectivos.

Peor aún: ignoran que la interpretación que nuestra mente hace de las experiencias que vivimos ocurre primordialmente en el inconsciente. E ignoran que sólo cuando esas experiencias son sorpresivas, producen estados afectivos y emociones que predeterminan con fuerza la futura lealtad, así como el gasto y la frecuencia de compra.

(Lo entiendo: son investigaciones psiconeurológicas relativamente recientes que nos han ayudado a comprender mejor el funcionamiento de la mente y las emociones).

En cualquier caso, es así como, si quieres enamorar a tus clientes y no sólo satisfacerlos, deberás empezar a complementar tus estudios de satisfacción con preguntas asociadas a la transformación y estado emocional de tus clientes.

Recuerda que las empresas que buscan satisfacer están condenadas a vivir “corrigiendo” el journey, mientras que las que buscan sorprender están irremediablemente destinadas a enamorar la mente de sus clientes.

LO QUE WARREN BUFFETT SABE QUE EL CX IGNORA (Y NO PUEDE IGNORAR) Leer más »

Autor: Lina María Molina Borda

Empresa: IZO

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Las organizaciones tienen un gran reto en la actualidad: definir sus estrategias y ser capaces de “hacer que los números” sucedan, en un entorno donde se avecinan riesgos e incertidumbre.

La estrategia: el arte de la guerra y ahora el arte en la empresa

Para comenzar vale la pena mencionar ¿qué es estrategia?; para el estratega, general y filósofo Sun Tzu, “una estrategia en cualquier ámbito debe ser bien planificada, sin prisas ni rabia, y valorando todas las posibles situaciones”; en otras palabras, la estrategia es el “Plan de juego” cuyo principal objetivo es “Ganar”. Fuente: El arte de la Guerra de Sunt Tzu.

Con lo anterior, considero que la segunda pregunta que debemos abordar es ¿Cuáles son los riesgos a los que las organizaciones hoy se enfrentan? Para ello quiero invitarte a revisar tres aspectos determinantes para el diseño de la estrategia en el ámbito empresarial: el ámbito político de los países en dónde tu organización opera, los indicadores macroeconómicos y el ámbito social. De acuerdo, al resultado de dicho análisis serás capaz de definir aspectos claves para superar los retos existentes en el entorno, por ejemplo, hablando de una organización que opera en Colombia en el 2024, estos serían los riesgos detectados y, por ende, las herramientas de gestión para superarlos:

Definición Estratégica para las organizaciones

(Ejemplo: Situación Colombia 2024)

*Ámbito*	*Riesgo / Retos*	*Herramienta estratégica*
Político	Incertidumbre	Comunicación
Económico	Contracción (↓del PIB; ↗ Inflación; ↓Inversión; ↗Tasas de interés; etc )	Eficiencia operativa
Social	Cambios Culturales	Transformación

El fin de la estrategia organizacional es lograr el encaje de la empresa con el entorno. Podríamos mencionar algunas herramientas para hacer este análisis estratégico como: FODA / PESTEL / PORTER / CAME. Seguramente las has escuchado o las usaste, incluso muchos se cuestionan si no han quedado algo obsoletas. Al margen de opiniones, lo interesante es verlas o ejecutarlas en conjunto ya que se obtendrá un mapeo de situación muy potente para que puedan tomar decisiones.

El Experience Management como estrategia de diferenciación

Ahora bien ¿cómo el Experience Management (XM) se conecta con lo anterior? Cuando nos referimos al Experience Management (XM) estamos hablando de una estrategia competitiva que busca vía diferenciación, generar valor a todos sus stakeholders: clientes, colaboradores y aliados. Al igual que otras estrategias existentes, el Experience Management es el “Cómo” para que la organización logre sus objetivos: ganar. En este caso “ganar” puede ser:

Mejorar el NPS y en consecuencia impactar los ingresos de la organización.
Incrementar el volumen de Promotores y por ende aumentar la atracción de clientes vía recomendación.
Disminuir costos e ineficiencia al hacer una adecuada escucha del cliente en dónde se detecten MOP (momentos de dolor) que impactan en la experiencia y por ende en el indicador de Permanencia.

En este orden de ideas, una estrategia (XM) que se concentra en cerrar los gaps entre lo que desea el cliente y lo que ofreces como organización vía generación de valor agregado. El lienzo de propuesta de valor (Value Proposition Canvas), es una herramienta práctica en este aspecto, parte del modelo de generación de negocios de Osterwalder & Pigneur (2010), cuyo propósito es facilitar la definición de productos y servicios centrados en las personas (Clientes, colaboradores, aliados), al encajar sus dolores y beneficios, con las características de la oferta de negocio.

Lienzo Propuesta de Valor

Así es, cuando pensemos en “estrategia” quiero hacer la invitación a ver el Experience Management como una de las herramientas claves para diferenciarte entre tus competidores.

Ámbito	Riesgo / Retos	Herramienta estratégica
Político	Incertidumbre	Comunicación
Económico	Contracción (↓del PIB; ↗ Inflación; ↓Inversión; ↗Tasas de interés; etc )	Eficiencia operativa
Social	Cambios Culturales	Transformación
Competitivo	Pérdida de mercado por nuevos competidores	Creación de Valor vía Xperience Management

Por ende, hablar de Experience Management no es una tarea sólo de marketing, o de servicio al cliente o de talento humano, es una conversación de la alta dirección, cuyo principal rol es definir la estrategia para lograr los objetivos organizacionales, y el XM es una herramienta probada a nivel global para lograr la anhelada sostenibilidad empresarial, sino mencionemos algunos casos de organizaciones que la han usado como principal arma de batalla.

Casos de éxito del Experience Management

Amazon: El gigante del e-commerce, es uno de los marketplaces con mayor volumen de facturación del mundo. El adecuado uso de la analítica estructurada y la analítica desestructurada basada en un Programa de voz de cliente, le permite identificar rápidamente sus expectativas y necesidades, para suplirlas. Esto no sería uno de sus principios de gestión si Jeff Bezos, fundador de Amazon, no hubiese priorizado “en ponerse en la posición del cliente e identificar sus necesidades”.
Zappos: es un minorista estadounidense de ropa y calzado en línea con sede en Las Vegas, Nevada, Estados Unidos. La empresa fue fundada en 1999 por Nick Swinmurn. Al principio, Zappos tuvo problemas para manejar eficientemente el almacenamiento y el envío de los zapatos, lo que afectó negativamente a la experiencia del cliente. Los problemas para obtener el financiamiento que garantizará su expansión llevaron a Zappos en la necesidad de la estrategia “Servicio al cliente excepcional” concentrada en la conexión entre el Customer Experience (CX) y el Employee Experience (EX). Te invito a profundizar en este caso en el artículo: Cultura empresarial de Zappos.
Spotify: Bien sabemos que esta plataforma brinda la posibilidad de escuchar música a los usuarios que son amantes de este arte, lo de Spotify es destacable, ni las grandes potencias en streaming han podido superarla actualmente. Entre los competidores están Apple music, Youtube music, Amazon music. Esto se debe a la implementación de una estrategia de UX/UI; se han centrado en que la plataforma sea fácil de usar para cualquier usuario, disminuyendo sustancialmente el Customer Effort Score (CES), mientras ofrece una cantidad casi incalculable de contenido musical, radio y podcast.

Actualmente, vemos cómo las empresas hablan de UX/UI, CX, EX, entre otros, como esfuerzos para trabajar en la experiencia, sin embargo, en muchos casos se ignora la relevancia del Experience Management (XM) como estrategia competitiva, capaz de llevar a la organización al logro de sus principales indicadores de negocio, y en consecuencia a realizar una mejor lectura entra ella y el entorno en dónde opera. Es por ello, que una estrategia (XM) debe ser discutida por el principal órgano de gobierno, la alta gerencia, el comité directivo, el “N+1” para que garantizar no sólo su diseño sino su ejecución, y por ende hacer que las cosas sucedan y que los números (indicadores clave) se logren: El fin es Ganar / Ganar.

Este artículo da pie para una segunda conversación, con seguridad surgen nuevas preguntas: ¿Cuál es el modelo de gobierno ideal para ejecutar una estrategia centrada en cliente (XM)?, ¿Qué se debe implementar primero: CX, EX, UX/IA?, ¿En dónde queda el papel de la tecnología dentro de las estrategias de XM?; En un próximo artículo prometo que abordáremos estos interrogantes.

Experience Management: Estrategia de diferenciación para lograr “Fit” entre la empresa y el entorno Leer más »

Autores: Víctor M. González, Ph.D.

Empresa: Sperientia [Studio + Lab] ®

Linkedin: https://www.linkedin.com/company/sperientia/

En un contento empresarial donde los datos son el núcleo de la toma de decisiones, es cada vez más evidente que medir solo la satisfacción superficial de los clientes no es suficiente para diseñar experiencias realmente efectivas. Los clientes no interactúan con productos o servicios de manera aislada, ni basan sus decisiones únicamente en lo agradable que les resulta la experiencia. En realidad, cada interacción está motivada por un propósito, por una intencionalidad. Este artículo explora cómo un modelo basado en comprender y mapear esas intenciones puede transformar la manera en que las empresas diseñan experiencias que realmente importan.

Más allá de la superficie: entendiendo las intencionalidades

Un enfoque basado en intencionalidades se basa en la premisa de que los clientes interactúan con un producto o servicio porque tienen objetivos claros que quieren alcanzar. El valor de una interacción no reside únicamente en si fue rápida o eficiente, sino en si ayudó al cliente a completar el “trabajo” que tenía en mente cuando eligió esa interacción. Este concepto, inspirado en la teoría de Jobs to Be Done (JTBD), ofrece una comprensión más profunda y rica del comportamiento del cliente, ya que se enfoca en el por qué detrás de cada interacción, no solo en el cómo.

A través de un modelo que mapea estas intenciones, las empresas pueden identificar y entender con precisión los objetivos de sus clientes y, de esta manera, diseñar experiencias que alineen mejor sus servicios con esos objetivos específicos.

Dimensiones de la experiencia

Uno de los elementos clave de este enfoque es que no se basa únicamente en un recorrido lineal del cliente, sino que organiza la experiencia en dimensiones. Dependiendo de la industria, estas dimensiones pueden incluir áreas como accesibilidad, comunicación, apoyo emocional y confianza, entre otras. Cada dimensión aborda un aspecto fundamental del viaje del cliente, permitiendo una visión más holística y precisa de lo que realmente está en juego durante la interacción con un producto o servicio.

Por ejemplo, en el sector de salud, estas dimensiones podrían incluir tanto la claridad en la comunicación del diagnóstico como el tiempo de espera y el nivel de apoyo emocional brindado al paciente. Este enfoque multidimensional permite a las empresas no solo medir, sino gestionar la experiencia del cliente de una manera mucho más rica y matizada.

Criterios de éxito: medir lo que realmente importa

Cada intencionalidad está vinculada a criterios de éxito específicos, los cuales permiten evaluar de manera precisa si los objetivos del cliente se están cumpliendo. Estos criterios varían según el sector y el contexto.

Por ejemplo, en un entorno minorista, un criterio de éxito podría ser “el cliente puede encontrar el producto que busca en menos de tres minutos”. Este tipo de métrica no solo evalúa la experiencia superficial del cliente, sino que mide su éxito en alcanzar su objetivo principal.

Al establecer criterios de éxito personalizados y vinculados a intencionalidades claras, las empresas pueden identificar con precisión qué aspectos de su servicio necesitan ser mejorados y dónde deben enfocar sus recursos para maximizar el impacto en la satisfacción del cliente.
Priorización: enfocarse en lo que más importa.

Un aspecto innovador de este enfoque es la capacidad de priorizar las intencionalidades y las dimensiones según la importancia que los propios clientes y otros interesados le asignen. Esto significa que no todas las intenciones del cliente tienen el mismo peso, y el modelo puede adaptarse para concentrar esfuerzos en las áreas que tendrán mayor impacto. Así, las empresas pueden hacer un uso más eficiente de sus recursos, enfocándose en mejorar los aspectos que realmente importan para el cliente.

Proactividad en lugar de reactividad

Uno de los puntos más importantes de este modelo es que permite a las empresas adoptar un enfoque proactivo en la gestión de la experiencia. A diferencia de métodos tradicionales que solo permiten reaccionar a las quejas o problemas una vez que han ocurrido, mapear las intenciones del cliente desde el principio permite diseñar experiencias que respondan a sus objetivos fundamentales antes de que surjan problemas.

Aplicaciones en el mundo real

El enfoque de mapear las intencionalidades puede aplicarse a prácticamente cualquier industria. Por ejemplo:

En el sector de la salud, una clínica podría identificar como intencionalidades clave “sentirse informado sobre mi diagnóstico” y “minimizar el tiempo de espera”. A partir de estas intencionalidades, la clínica podría establecer criterios claros de éxito, como garantizar que el 95% de los pacientes comprendan su diagnóstico después de la primera consulta y reducir los tiempos de espera a menos de 10 minutos.

En el sector minorista, una tienda podría identificar intencionalidades como “encontrar el producto que necesito rápidamente” y “recibir atención personalizada”. Al mapear estas intenciones, la tienda podría crear criterios de éxito específicos que aseguren que los clientes puedan encontrar productos en menos de tres minutos y que el servicio al cliente sea percibido como personalizado.

Conclusión

Este modelo basado en las intencionalidades ofrece una manera mucho más rica y matizada de entender y gestionar la experiencia del cliente. Al ir más allá de las métricas tradicionales de satisfacción, y enfocarse en los objetivos y “trabajos” que los clientes intentan realizar, las empresas pueden diseñar experiencias que no solo satisfacen, sino que también resuenan profundamente con sus usuarios. Este enfoque permite una verdadera alineación entre lo que la empresa ofrece y lo que el cliente realmente necesita, impulsando tanto la lealtad como la innovación en el proceso.

Un modelo basado en intencionalidades: rediseñando la experiencia del cliente a partir de sus objetivos Leer más »

Autor: Gerardo Méndez

Empresa: Criterium Lab

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El Secreto Mejor Guardado del CX: Cómo Lo Inesperado Puede Convertir Clientes en Fanáticos Fieles

Muchos años después frente al pelotón de fusilamiento, el suboficial Marcelo había de recordar aquella noche remota en que su amante lo llevó a conocer a su marido.

Si conoces la obra de nuestro Nobel, al terminar la frase de arriba los aparatos adecuados habrían podido detectar en tu cerebro, y en menos de 400 milisegundos, un cambio evidente en su actividad eléctrica (llamada onda N400), habría sido posible registrar aumento en la conductancia de tu piel, variación en tu frecuencia cardíaca, y contracción en tus vasos sanguíneos. Es decir, tu cuerpo, como un dispositivo receptor de la más alta sensibilidad, habría detectado sin falla que algo inesperado ha ocurrido. Pero más allá de esa detección y subsiguientes efectos físicos, también ha desencadenado algo en ti: un cambio afectivo o emocional. Es posible que te haya hecho gracia la frase y una sonrisa de vainilla se te dibujó a pincel, o tal vez algo de rabia te raptó del estómago a la cabeza (por faltarle yo el respeto a Gabo), o posiblemente te dio ilusión de saber cómo se desenvolvería el cuento. En cualquier caso, tu cerebro sufrió de un evento inesperado y gestó un proceso neurofisiológico con el propósito de lidiar con él.

Lo que quiero hoy contarte, es que ahí, en lo inesperado, es donde se encierra el éxito del customer experience y de tu compañía. Y además de explicarte por qué la ciencia lo respalda, voy a revelarte por qué tus KPI’s de negocio lo agradecerán.

Todo, porque es hora de sacudir la manera en la que vemos la experiencia del cliente (CX) ya que el éxito de tu empresa no se basa en ofrecer productos y servicios de calidad, sin fricción, entregados de forma puntual, sin contratiempos, a un precio justo. Claro que todo eso es muy importante. Pero ya es básico. Es obligatorio. Quien sobresale y crece de verdad, es quien entra al mundo de la transformación y medición emocional.

EL PODER DE LO INESPERADO

No hay mayor panacea para un gerente de CX, y también general, que el CX que hace retornar a los clientes y que hace que gasten más. La nirvana. Pues lo más cercano a ella está en diseñar científicamente el journey para que modifique estados afectivos y emocionales y que luego esto pueda ser medido. Como ya sabemos, hasta ahora esto no ha sido muy fácil para los gerentes porque, como las nubes, ha sido un temita difícil de agarrar. Pero cada vez más la ciencia y los experimentos lo permiten.

Nosotros ya hemos podido probar en diversas industrias que los estados afectivos / emocionales de los clientes luego de vivir la marca y el CX, explican mucho mejor que el NPS o la satisfacción, los KPI’s clave del negocio como el Lifetime Value; y, por tanto, sus derivados, como Lealtad, Gasto-Ticket Promedio, Frecuencia de Compra. No sólo nosotros, literatura internacional transita por la misma vía. Ya lo he escrito aquí. Lo más interesante, es que por medio de técnicas puedes aplicarlo y sacarle el jugo.

Lo primero, es que como líderes en la experiencia del cliente, tenemos que reconocer que las emociones no suceden al azar y sí que pueden ser influenciadas. Veamos: Basándose en experiencias pasadas, el cerebro humano está constantemente haciendo predicciones sobre lo que sucederá a continuación. Cuando algo diferente a lo predicho ocurre (ya sea bueno o malo) el cerebro identifica un “error de predicción” generando una especie de alerta que dispara un coctel neuroquímico que nos preparará para el desafío (dopamina, norepinefrina, cortisol, serotonina, entre otros), el cual, de la mano de una combinación de otros impulsos, produce una respuesta afectiva / emocional. A mayor la discrepancia entre lo predicho y lo experimentado, mayor la reacción afectiva.

Es esa la respuesta del cerebro para disponernos a buscar la mejor forma de lidiar con esa nueva situación. Es ese el papel de las emociones, y es ese el momento mágico para nuestro CX, porque es ahí cuando se clasificará en la mente de tu cliente el nivel de utilidad que tu experiencia y marca le brindan. Y no hablo de la “utilidad” funcional tradicional (costo-beneficio, calidad de materiales, conveniencia o rapidez de entrega), sino de la utilidad afectiva. Porque será de ahí en adelante almacenada tu solución en su cerebro como una que produce felicidad, ilusión, esperanza, excitación… o tal vez, como una que produce alguna instancia de aburrimiento, rabia, tristeza… desconsuelo…. Es esa la real utilidad para el cerebro: la utilidad afectiva. Y es tan determinante, que tiene preponderancia al momento de decidir volver o no a tu categoría de producto, y de decidir el nivel de gasto. A mayor la utilidad afectiva, mayor la frecuencia de visita y el gasto realizado.

Pero lo cierto es que la gran mayoría de experiencias que hoy existen en el mercado no logran gestar cambios emocionales relevantes, pues se quedan en lo nimio, en lo estéril, en lo transaccional, en lo básico. No sorprenden ni a una mosca. Son una lástima.

Hasta hoy, porque ya hay una forma realizable, secuencial, predecible, y escalable de gestar journeys que transformen los estados afectivos / emocionales. ¿Sabes cuál? Pues contando una historia. Porque son justamente las historias la mejor forma conocida por el hombre de incidir en la gestación emocional. Así que ya sabes: si quieres elevar tus KPI’s fundamentales de negocio, reconstruye tu Journey haciendo que se viva como una historia de giros inesperados, insertándole en los eslabones sensibles los elementos que constituyen a toda gran historia. Al menos, la próxima vez que pienses en tu estrategia CX, pregúntate ¿Cómo puedo sorprender a mis clientes hoy? Porque lo inesperado no solo genera emociones. Genera recuerdos, lealtad, clientes felices, y crecimiento.

LA UTILIDAD AFECTIVA: CÓMO TRANSFORMAR EMOCIONES CON EL CX Y CRECER TU LTV: Leer más »

Autores: Juan Arana, Daniela Ferrer Laverde y Sarai Prado

Empresa: Sperientia [Studio + Lab] ®

Linkedin: https://www.linkedin.com/company/sperientia/

¿Tus métricas actuales predicen el futuro de tu negocio tan bien como lo harían los horóscopos para predecir tu destino?

Las métricas tradicionales de experiencia del cliente se centran en aspectos limitados como la satisfacción o la probabilidad de recomendación, como el caso del NPS. Este indicador, además de darle una idea errónea a los empresarios de qué tan bien está desempeñándose el negocio, puede ser insuficiente al reducir la Experiencia del Cliente a un solo número, y llevar a las organizaciones a no tomar las acciones en direcciones correctas. Esto sería como creer que, al tener una temperatura corporal normal, no puede haber otros problemas de salud.

¿Qué otras dimensiones de la Experiencia del Cliente podrían estar siendo pasadas por alto al depender solo de métricas de satisfacción o recomendación? Ante esta interrogante, consideremos esto: ¿qué pasaría si las métricas tradicionales no registran aspectos cruciales como la confianza o la emoción del cliente?, factores que realmente influyen en la fidelidad en el largo plazo.

Sauro (2018) comparó la literatura publicada y datos generados por la empresa Measuring U y declaró que no está claro si realmente el NPS y el crecimiento actual o futuro de los ingresos tienen una relación causal: el NPS podría ser una consecuencia y no una causa del crecimiento de la empresa. Spool (2017) hace una crítica aún más fuerte al mencionar que el NPS realmente no hace lo que las personas esperan que mida, y que “creer en el NPS es como creer en los horóscopos diarios: no hay ciencia, solo fe.”

Con base en esta analogía astrológica, si hoy Piscis encuentra al amor de su vida, mañana será el turno de Acuario. El problema radica en que estas predicciones, carentes de base científica, pueden llevarnos a interpretar cualquier gesto como significativo y confundir un simple acto de amabilidad con algo más profundo, como el amor verdadero. Del mismo modo, asignar un 9 en una escala puede generar una situación similar al ejemplo anterior: centrarse únicamente en este número puede llevar a la empresa a caer en sesgos, buscando selectivamente lo que confirma sus expectativas, como buscar desesperadamente el amor verdadero basándose únicamente en un horóscopo diario, en lugar de tomar acciones efectivas que conducirán a los resultados deseados.

En la actualidad, muchos artículos y blogs especializados en Experiencia del Cliente critican métricas como NPS, CSAT y SUS, cuestionando su metodología y la interpretación de resultados como verdades absolutas sin contar con suficientes datos o evidencias. ¿Qué información fundamental podrían estar obviando las compañías al no investigar a fondo las razones detrás de las calificaciones como 6 o 9 en estas métricas? Aunque estas herramientas pueden mejorar aspectos específicos de la Experiencia del Cliente, ¿qué revelarían las diferencias sobre posibles problemas implícitos en la relación con la organización? Es esencial entender las verdaderas intenciones de los clientes más allá de las métricas superficiales para diseñar estrategias que realmente optimicen la Experiencia del Cliente.

Si bien las métricas tradicionales son un punto de partida para iniciar esfuerzos centrados en el cliente, no son suficientes. Para mantener relaciones estables y significativas con ellos, es crucial adoptar un enfoque más holístico que comprenda sus verdaderas motivaciones, impulsando estrategias innovadoras como es el uso de machine learning para conocer mejor el comportamiento de los usuarios como lo hace rappi, alineando el servicio con sus necesidades e integrando preguntas estratégicas en la mesa directiva de la organización sobre cómo mejorar su experiencia y fortalecer su lealtad.

En la era de la hiperpersonalización y la inteligencia artificial, es imprescindible evolucionar hacia métodos más especializados que conecten la experiencia del cliente con sus intenciones, proporcionando una comprensión mucho más profunda de su comportamiento. Conocer estas intenciones y niveles de satisfacción permite diseñar estrategias innovadoras basadas en los “Jobs To Be Done”, como propone la metodología de Anthony W. Ulwick y Clayton Christensen. Este enfoque integral, tanto cualitativo como cuantitativo, proporciona una visión completa para mejorar continuamente la Experiencia del Cliente y promover recomendaciones positivas entre pares.

Para finalizar, ¿qué tan probable es que recomiendes este artículo a tus amigos o colegas?

CX en la Era de la Hiperpersonalización: ¿son suficientes las métricas actuales? Leer más »

Autor: Ana Maria López González

Empresa: IZO

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¿Y cómo integrar en la estrategia de la compañía la Experiencia del cliente?

Esta es una pregunta que muchas empresas realizan, cómo se incorpora y desarrolla una estrategia de experiencia de cliente de una manera transversal en la compañía.

Es ahí donde encontramos que definitivamente una de las herramientas más potentes en estrategia, es el Assessment de Madurez de la Experiencia de IZO, el cual de una manera estructurada nos permite identificar en qué grado de madurez se encuentra la compañía para gestionar la estrategia de experiencia de cliente en la organización y cómo se debe gestionar para impactar transversalmente en toda la organización.

Nos permite comprender desde una mirada interior las habilidades que tenemos en las organizaciones y cómo estas habilidades las estamos gestionando para mejorar e impactar en la experiencia de los clientes.

De una forma articulada, el Assessment de Izo permite a través de una framework ( gráfico 2) comprender la estrategia de la compañía en función de la experiencia del cliente, identificar las palancas que se deben movilizar al interior y determinar un plan de acción que lleve a la empresa de manera integral y consistente a madurar en la gestión de experiencia del cliente.

Con esta herramienta podemos definir el grado de madurez en el que se encuentra la compañía en cuanto a gestión de experiencia, en cuál nivel está actualmente. Para este ejercicio los niveles los definimos en 5 etapas: explorar, definir, extender, consolidar y optimizar. (gráfico 1)

Gráfico 2

El Framework CEM o marco de trabajo sobre la Experiencia de Cliente consta de 4 niveles y 10 dimensiones.

La experiencia final de un cliente viene determinada por el grado de gestión que se haga de cada una de estas dimensiones:

NIVEL 1: Comprensión del Cliente

NIVEL 2: Estrategia de relación con el Cliente

NIVEL 3: Gestión de la Experiencia:

Marca
Productos y Servicios
Interacción

NIVEL 4: Gestión de la Organización:

Personas y cultura
Sistemas y tecnología
Medición
Economics y Financiero
Governance

¿En qué consiste el Assessment CEM?

Podemos identificar 8 pasos que nos llevarán a desarrollar el Assessment CEM los cuales describo a continuación.

Análisis de la información
Entrevistas a profundidad con personas clave
Evaluación cuantitativa a los líderes de la empresa
Identificación de hallazgos
Matriz de acciones
Road Map de acciones
Cronograma de gestión de trabajo
Evaluación de madurez CEM

1.ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN:

No debemos partir de cero, este primer paso es fundamental para comprender lo que se ha realizado en las empresas, es decir la historia cuenta y los datos nos hablan; saber qué modelo utilizan actualmente, cómo es la segmentación de los clientes, cómo recogen el feedback del cliente, qué indicadores tienen, cómo es la estructura organizacional, cómo es la cultura de la compañía, cuál es el plan estratégico, entre otros. Es el punto de partida donde tomamos la información de la empresa y la analizamos desde el punto de vista de los 10 ejes de la experiencia: cliente, estrategia, marca, producto, interacción, personas y cultura, tecnología, medición, economics, governance. Solicitamos a la compañía una serie de documentos que nos permita este análisis de base, así como también realizamos observaciones puntuales de sus canales, puntos de ventas, página web, call center, y comunicaciones

ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD CON PERSONAS CLAVE:

En este proceso de analizar cuál es el grado de madurez de gestión de experiencia de la compañía, este paso es fundamental. A través de entrevistas de profundidad de personas de nivel 1, 2 y 3, vamos a indagar cómo es su percepción de la gestión al interior de la compañía en cuanto la estrategia de experiencia de cliente desde diferentes frentes, con el fin de identificar qué tanto la compañía tiene habilitadores que permitan movilizar la gestión de manera transversal y que impacte directamente la experiencia del cliente. Normalmente se realizan entre 12 a 20 entrevistas máximo, desde el CEO, Vicepresidencias y gerencias clave.

Estos espacios son abiertos donde la persona sienta confianza en el diálogo y exprese de manera tranquila y espontánea lo que vive y se percibe al interior.

Es una entrevista con un cuestionario semiestructurado que permite tener un hilo conductor y contemplar las diferentes palancas que hay que movilizar en la estrategia CX.

En el desarrollo de la entrevista se pueden identificar otras personas clave para entrevistar y documentos importantes que nos deben enviar para realizar el respectivo análisis.

EVALUACIÓN CUANTITATIVA A LOS LÍDERES DE LA EMPRESA:

Una vez tengamos la fase anterior cualitativa, procedemos a realizar la fase cuantitativa a través de un cuestionario estructurado que contiene 60 preguntas en bloques correspondientes a cada uno de los ejes del framework. Esta encuesta va dirigida a todos los líderes de la organización. Con ella buscamos de una manera representativa conocer cómo se gestiona al interior la estrategia CX y qué tan avanzado o incipiente está la organización en este camino de madurez.

IDENTIFICACIÓN DE HALLAZGOS:

Y llegamos al momento crucial y es con base en toda la información anterior identificar los hallazgos clasificados en cada uno de los ejes donde podemos identificar las palancas que hay que movilizar en toda la organización para gestionar la experiencia del cliente de una manera organizada y coherente que impacte al negocio. El análisis de la información es un paso clave en todo este proceso porque de ahí vamos a establecer el plan de acción a seguir. Identificarinsights importantes que nos aporte al análisis y determinar dónde hay fortalezas que se deben seguir manteniendo y cuidando y dónde hay oportunidades que hay que gestionar.

MATRIZ DE ACCIONES:

A través de este paso se materializa la acción, en donde identificamos qué acciones se deben realizar en cada uno de los ejes del framework, describimos la acción, establecemos los hitos clave de alto nivel, identificamos a qué etapa de nivel de madurez contribuye esta acción, cuáles deben ser las áreas responsables, si es a corto, mediano o largo plazo, y qué impacto en costos tiene, manteniendo la misma escala.

ROAD MAP DE ACCIONES:

Una vez detalladas las acciones, establecemos un road map donde se pueda visualizar todas las acciones acordes al nivel de madurez y al nivel de esfuerzo y costo. Ahí mapeadas es donde podemos identificar en cuáles se debe priorizar, cuáles son las que tienen mayor impacto menor esfuerzo y costo más bajo, qué nivel de madurez impactan, para determinar el cronograma de trabajo a seguir. Es importante en esta identificación de priorización escoger acciones que sean ganancias rápidas en las que se pueda evidenciar los resultados e impactos de una manera rápida para que sensibilicemos y demostremos a la organización cómo gestionando la experiencia impacta los resultados.

7.CRONOGRAMA DE GESTIÓN DE TRABAJO:

Aquí ya establecemos el calendario de las acciones, tiempo, responsables para que sea el insumo de seguimiento para el área líder de experiencia y pueda movilizar todas las acciones con los responsables respectivos. Es importante evidenciar este seguimiento a la alta dirección e ir visibilizando los resultados a toda la organización.

8. EVALUACIÓN DE MADUREZ DE EXPERIENCIA DE LA COMPAÑÍA:

Con base en todo el trabajo anterior determinamos el nivel de madurez de la gestión de la Experiencia del cliente a partir del diagnóstico CEM realizado.

Con estos 8 pasos podemos potencializar la transformación de la experiencia, nos permite tener un plan claro de gestión que podamos implementar de manera transversal e ir avanzando en el grado de madurez de gestión de la Experiencia en la compañía.

Este Assessment es importante realizarlo mínimo cada dos años, en algunas organizaciones incluso lo evalúan cada año, esto va a depender de la capacidad de gestión que tenga la organización al interior, y el nivel de importancia que tenga la Estrategia de Experiencia en el plan estratégico de la compañía.

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Autor: César López

Empresa: Covisian Colombia

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En el contexto de la evolución tecnológica, la IA conversacional está emergiendo como un catalizador principal en el sector de la gestión del cliente, promoviendo una transformación significativa en la interacción empresa-cliente y abriendo nuevas perspectivas de crecimiento. Este campo de la inteligencia artificial, emplea algoritmos complejos para permitir que los sistemas comprendan y respondan de manera natural a las solicitudes humanas, lo cual revoluciona la forma en que las empresas gestionan las comunicaciones con sus clientes.

La implementación de esta tecnología innovadora cuando se atiende a los clientes no solo conlleva beneficios evidentes en términos de eficiencia operativa y mejora de la CX, sino que también abre la puerta a nuevas oportunidades de desarrollo y expansión.
Por ejemplo, el análisis de los datos generados por las interacciones con los clientes a través de la IA puede proporcionar valiosa información sobre sus preferencias, necesidades y comportamientos. Estos conocimientos pueden ser utilizados para personalizar aún más las comunicaciones y ofertas según las necesidades específicas de cada cliente, lo que aumenta el compromiso y la fidelización.
Según datos de Accenture, se espera que el mercado de la IA conversacional alcance un valor de 29,8 mil millones de dólares para el año 2028. Este avance está impulsado por la creciente adopción de experiencias digitales avanzadas basadas en IA generativa, con los servicios de atención al cliente como pilares en este cambio de paradigma.

Entre los principales impulsores empresariales para la adopción de IA en la gestión del cliente, emerge la necesidad de mejorar la CX. Esto refleja la creciente demanda de clientes que buscan interacciones en línea inmediatas y eficientes, una necesidad que la IA conversacional es capaz de satisfacer de manera óptima. Los chatbots habilitados para IA, potenciados con funcionalidades de Aprendizaje Automático (ML) y Procesamiento del Lenguaje Natural (NLP), pueden abordar conversaciones complejas y proporcionar asistencia en tiempo real aumentando la satisfacción del cliente.

Un aspecto distintivo de los que antes eran simples chatbots y ahora han evolucionado en voicebots, es su capacidad para evaluar el sentimiento de los clientes, lo cual es crucial en sectores donde la personalización de las interacciones es fundamental para construir y mantener la confianza del cliente en la marca.
Es importante destacar que la introducción de IA en las interacciones con los clientes no busca simplemente automatizar algunos pasajes. El estándar 80-20 que emplean la mayoría de las empresas, en que el 80% de las interacciones es desplegada por el chatbot, ya no encuentra lugar en la manera en que se atienden a los clientes. Mientras que los chatbots pueden simplificar la experiencia del cliente, la intervención humana sigue siendo esencial. Por ello, es necesario afrontar un nuevo enfoque capaz de revolucionar este modelo ya anticuado que va en detrimento de la experiencia de cliente. Este nuevo enfoque resuelve el dilema al que se están enfrentando la mayoría de las compañías: ¿priorizar las interacciones guiadas por la tecnología, sacrificando el toque humano en favor de la eficiencia, o encontrar un equilibrio perfecto?
La respuesta es un nuevo concepto de CX operation, donde la combinación entre inteligencia humana e inteligencia artificial generativa forman una solución única que potencia la inteligencia y la empatía humanas gracias a la eficiencia de la IA, garantizando una Customer eXperience excelente.

Este nuevo enfoque está impulsado por interacciones human-2-human, donde el 100% de las interacciones las gestiona un humano, orquestando las funcionalidades avanzadas de la I.A. generativa para potenciar su efectividad.

La eficacia de la IA conversacional en la atención al cliente está fuertemente influenciada por la integración de las tecnologías existentes, crucial también para maximizar la eficacia de la IA en la gestión del cliente. El uso sinérgico de herramientas avanzadas como el Procesamiento del Lenguaje Natural (NLP) junto con la IA conversacional permite una gestión y análisis de datos más profundos. Esta combinación optimiza las interacciones con los clientes en diferentes canales, garantizando una mayor coherencia y personalización en el servicio proporcionado dentro de una estrategia omnicanal. Por ello, contar con potentes voicebots orquestados por humanos, potencia aún más el valor del agente, siendo éste quien decide cuándo la conversación puede ser transferida al voicebot con I.A. Generativa, supervisando el índice de satisfacción en tiempo real de cada conversación y actuando en caso de que intercepte cualquier inconveniente en la interacción.

La adopción de la IA conversacional marca un punto de inflexión en la gestión del cliente, permitiendo una atención al cliente más personalizada y eficiente. Abordar con éxito los desafíos relacionados con la implementación requiere un enfoque técnico y estratégico completo que tenga en cuenta aspectos prácticos y tecnológicos. Las empresas que abrazan esta transformación no solo mejoran la experiencia del cliente, sino que también se posicionan como líderes innovadores, listos para aprovechar las oportunidades del futuro digital.

Aprovechando la IA Conversacional para un crecimiento exponencial en la gestión del cliente Leer más »

Autor: Silvia Cottone

Empresa: BeWay

Linkedin: https://www.linkedin.com/company/bewayconsulting

Ciencias del comportamiento y experiencia del cliente

La experiencia del cliente (CX) es un factor decisivo en la competitividad de cualquier empresa. Hoy en día, no basta con ofrecer productos de calidad, es esencial comprender y anticipar las necesidades y deseos de los clientes. Aquí es donde las ciencias del comportamiento, o Behavioral Science, juegan un papel crucial.

Behavioral Science es el estudio de cómo las personas toman decisiones y se comportan en distintos contextos. Integra conocimientos de psicología, economía y neurociencia, entre otras disciplinas, para entender los factores que influyen en las elecciones humanas. En el contexto de CX, aplicar estos principios nos permite diseñar experiencias que no solo atraen a los clientes, sino que también fomentan la lealtad y la satisfacción a largo plazo.

Las ciencias del comportamiento pueden complementar a otras disciplinas, ya que utilizan una metodología que implica:

Conocimiento profundo del comportamiento humano e identificación de los factores que influyen en ello.

Aplicación de principios psicológicos al diseño de soluciones para mejorar la interacción con los clientes.

Resultados tangibles basados en la evidencia científica, que demuestran la efectividad de estas estrategias en la mejora de la experiencia y satisfacción del cliente.

Estos son pasos cruciales para no solo el área de CX, también para que toda la organización ponga en el centro de su proceso de generación de valor el comportamiento humano, mejorando la experiencia y satisfacción de los clientes.

Caso de éxito: Aplicación de Behavioral Science en CX

Un ejemplo concreto es la colaboración de BeWay con BBVA México para mejorar el proceso de recuperación de cuentas impagas a través de los call centeres, del departamento de cobranza, aplicando insights comportamentales [1].

Al analizar el comportamiento de los clientes, se identificó que experimentan una carga de estrés asociada a las deudas y compromisos impagos (aversión a las deudas), lo que influye en su capacidad de planificación financiera futura, autoestima para afrontar compromisos economicos y provoca una percepción negativa de su salud financiera.

Con el objetivo de aumentar la cantidad de dinero recuperada de la demora de pago de los clientes a los que se contacta, se diseñó una intervención conductual consistente en una formación administrada a los operadores, El objetivo fue que aplicasen una serie de principios de Behavioral Economics en su actividad diaria al llamar a los clientes.

El éxito de la intervención resultó en un aumento de la cantidad de dinero recuperada por el banco y una mejora de la autoestima y la percepción de las finanzas personales por parte de los clientes, además de su satisfacción con la organización.

Conclusión

Las ciencias del comportamiento ofrecen herramientas poderosas para transformar la experiencia del cliente. Al comprender los factores que influyen en el comportamiento de los usuarios, podemos diseñar experiencias más efectivas, que no solo satisfacen las necesidades actuales de los clientes, sino que también anticipan y moldean sus futuras decisiones.

Para los profesionales de CX, integrar Behavioral Science en su estrategia no es solo una opción, es una necesidad para mantenerse competitivos en un mercado en constante evolución. Transformar la CX con las ciencias del comportamiento no solo mejora la interacción con el cliente, también crea conexiones más profundas y duraderas.

Referencias

Julián Rincón (2024). ¿Es posible mejorar la experiencia de cliente durante la cobranza? BeWay Consulting. Enlace: https://www.youtube.com/watch?v=9Pfz9KbhQXI

Transformando la experiencia del cliente con las ciencias del comportamiento Leer más »

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