Elementor #7256

Hagamos algo de memoria. Al inicio los proyectos de monitoreo se limitaban a las operaciones de Call center. Su alcance se centraba en evaluar la performance de los asesores, que era entendida como la “adherencia a protocolos de atención” (aplicación del guión de saludo, despedida, retoma de tiempos de espera, etc.), y esta era el foco de la evaluación que, en la mayoría de los casos era realizada por las “áreas de calidad” del propio BPO.  No mucho tiempo después, se amplía el alcance del monitoreo para incluir dentro de la performance del asesor, la “Adherencia a los procesos”, (procedimientos, políticas, manejo de aplicativo, etc.) Esto hace que el monitoreo tenga la necesidad de un componente técnico y de conocimiento importante por parte del personal que desarrolla el monitoreo.

En la medida que esta técnica de “control de calidad” tomaba fuerza en los BPO como una Best practice, donde incluso se sostiene hasta hoy, los clientes que demandaban los servicios de los terceros vieron en este mecanismo de “calidad” una forma de asegurar la gestión y atención del BPO con sus clientes finales, por lo que se abre la posibilidad que otro actor, uno independiente, fuera el responsable de realizar el monitoreo. Sin embargo, el enfoque de la evaluación seguía siendo el asesor.

Más adelante se incorpora el monitoreo de “traza de casos”, monitoreo a canales escritos, canales de atención virtual, incluso se desarrollan tecnologías que permiten registrar las evaluaciones en tiempo real y democratizar los indicadores y resultados allí consignados. Pero el enfoque de la evaluación seguía centrándose en el asesor. Venimos gastando millones de dólares y recursos valiosos en el monitoreo, teniendo como objetivo el obtener una nota ¿Por qué?

Porque era necesario, era un primer paso, que años después nos llevaría a la consolidación de una metodología de aseguramiento, pero no de la performance del asesor en adherencia de procesos, sino de aseguramiento en el cumplimiento de objetivos de negocio.

Después de más de 20 años de experiencia en el desarrollo de modelos de gestión de aseguramiento desde la experiencia emitida (donde el monitoreo multicanal es su principal representante), y ahora sumergido en la Analítica desde el mundo del Customer Experience, puedo decir, que la experiencia percibida tiene su mejor aliado en la experiencia emitida.

CX y su impacto en los resultados de negocio

Por todos es conocido que trabajamos en experiencia de cliente, porque sabemos que dichas experiencias pueden condicionar las decisiones futuras de negocio de nuestros clientes. Es entonces donde las organizaciones destinan un importante rubro de sus presupuestos, para programas de medición y de transformación de la experiencia del cliente, aunque en algunas oportunidades (no pocas), no alcanzamos a monetizar el impacto de la experiencia en los resultados de negocio y nos quedamos solo con la evolución del indicador de experiencia, cualquiera que este sea.

¡Pero la verdad es que funciona! Existe una correlación directa y fuerte entre la experiencia del cliente y los resultados de negocio de las empresas. Solo que es complejo demostrar esa correlación y monetizarla. Muchas compañías van por el camino correcto. Pero la dinámica del mercado, de productos y la evolución de mismo cliente es tan rápida, que cuando llegamos a conclusiones serias, ya pueden ser obsoletas. Fallamos en la oportunidad

Podemos concluir que, tanto de la experiencia emitida como la experiencia percibida, trabajando de manera aislada y sin un enfoque común, no nos permite entregar las palancas de transformación que tanto buscamos para mejorar los números.

¿Dónde está el cambio?

En el enfoque. Pensemos que el centro de nuestros programas de medición, tanto de la emitida como la percibida, son uno y el mismo. No es el cliente (directamente), no es el asesor o el BPO (directamente). El secreto está en no desligarnos de la estrategia o del acompañar la consecución de los objetivos de negocio que, desde el canal evaluado, se persiga.  Permítanme dar un ejemplo:

“Una empresa del sector de telecomunicaciones tiene una apremiante necesidad de mejorar sus indicadores de ventas en una de sus campañas de televentas. Aplicamos este principio de enfoque y alineación y se concentran todos los esfuerzos para que los instrumentos de evaluación, tanto del monitoreo, como el del recoger el feedback a través las encuestas transaccionales, dieran información clave para la mejora del ratio de venta por asesor a la hora. Indicador que inicialmente estaba en 0.8. Por supuesto, las preguntas no eran sobre si estaba satisfecho, eran otras, los criterios de la evaluación no eran sobre la performance del asesor, era otro, la plataforma tecnológica usada, permitía la visualización de los indicadores de cada técnica de medición y atributos claves en un solo ecosistema. Un solo dashboard que brindaba la información necesaria, para accionar, prácticamente en tiempo real. Los procesos claves de apoyo, como calibraciones, objeciones, procesos formativos, comités de mejora continua, tenían el mismo norte. La frecuencia de las mediciones, el hacer zoom en causas raíces, y todo lo que hacemos normalmente, era con dicho enfoque. El resultado, ratio venta hora asesor pasa del 0.8 al 2.4 en el primer mes y como consecuencia adicional, se mejoró el NPS”.

Seguramente varias organizaciones aplican la colaboración entre la emitida y percibida, pero buscan puntos coincidentes, tratan de ver donde se cruzan en el camino, como ejercicios de correlación lineal nos da la participación de un atributo en uno u otro indicador. Pero aquí hablamos de la intencionalidad de alinear las dos técnicas, para apalancar la consecución de un objetivo de negocio.

El monitoreo automatizado, ya entendió esta necesidad y viene trabajando en el acompañar objetivos de negocio. La sinergia de la experiencia emitida y percibida, parece por el momento aplicable a varios ámbitos: ventas, upselling, crosseling retención, fidelización, y uno en el que hemos obtenido los mejores resultados y que tiene impactos significativos en los indicadores de experiencia, eficiencia operacional. (reducción de tiempo medio de espera, tiempos de atención, solución en primer contacto, reducción en planta de asesores, optimización de canales). La lista de aplicaciones de este simple reenfoque puede ser muy nutrida, pero se necesita la experiencia, y la metodología de como desarrollar estos ejercicios, que no sobra decirlo, y en algunas oportunidades no son estacionales, son flexibles, consigues un objetivo y giras a otros.

El paso a paso

1. Definir el objetivo de negocio a perseguir. No hay que ser ambiciosos, se recomienda iniciar con un solo objetivo, pero sea claro, alcanzable, medible, en una ventana de tiempo razonable
2. Involucrar en este nuevo enfoque a todos los actores directos e indirectos. No deje a nadie por fuera, Tecnología, producto, canales, operación, todos deben entender que se persigue y porqué.
3. Ajustar los instrumentos de medición y evaluación Instrumento bien construidos son el 50% del éxito. Evite preguntas redundantes y que no aportan valor significativo. Debe identificarse claramente el momento del Journey en que se aplica la medición si es de índole transaccional.
4. Definir indicador de éxito. Teniendo en cuenta el histórico de dicho indicador en el escenario normal, para realizar comparaciones y que se presente de manera sostenida en una venta de tiempo que no dé cabida a dudas.
5. Construir modelo de gestión. Como se tiene varios actores en el ejercicio, se debe tene un modelo de gobierno, frecuencia de reuniones definidas y sobre todo el rol de cada uno claro. Metodologías agiles funcionan perfectamente.
6. Tecnología robusta de apoyo. Habla por sí sola
7. Iniciar con pilotos. Bajo ambiente controlados, en volúmenes que permitan recoger datos, pero no desgaste al equipo. Testee, evalúe, planifique y despliegue.

Los invitamos a pilotear estas iniciativas. No hay verdades absolutas, solo buenas prácticas que son descubiertas y puesta en marcha.

Pablo Andrés Rodriguez

Analytics & Insight Director en Izo Regional