Estrategia

El Valor de un WOW

Autor: Luz Elena Vásquez

Empresa: IZO

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En varias ocasiones he escuchado expresiones como: ¿cuál es el WOW que nuestra empresa debe dar?, “ayúdame a identificar los WOW que debo brindar para diferenciarme de la competencia”, ¿cada cuánto debo rediseñar los WOW que entrego a mis clientes?, o peor aún, expresiones como esta, “No podemos dar siempre un WOW a nuestros clientes, ¡sería muy costoso!

Y como éstas, muchas otras, que denotan la poca tangibilización que tenemos del concepto WOW. ¿Y por qué lo digo en primera persona? Porque el primer paso que debemos dar, es entender que el cliente, aquel ser que deseamos conquistar, es igual a cada uno de nosotros, es un ser humano común y corriente, con sentimientos, sueños, necesidades, frustraciones, expectativas y muy importante, acceso a la Información que desee.

El cliente visto como un ser humano

Llegamos a lo básico de la experiencia. Como seres humanos con sentimientos, tenemos la capacidad de identificar cuándo una persona está actuando de una manera poco natural, intentando aparentar algo que realmente no es. No hay nada más incómodo que estar con alguien que se esfuerza por transmitir una emoción que no se asocia a su real esencia, a su verdadero ser. ¿Y qué creen?, eso, es lo mismo que sentimos con las compañías, se puede producir cierto rechazo al relacionarnos con las marcas que no apliquen una coherencia entre lo que dicen ser y las emociones que generan a través de sus protocolos de atención, lo explico un poco más directo, las compañías que centran su esfuerzo en la construcción de mensajes retóricos que no son coherentes a la experiencia que nos entregan, al final, generan frustración.
El mejor ejemplo es el bien conocido mensaje de los centros de atención:

“Su llamada es muy importante para nosotros”

Esta frase es correcta, pero incoherente con las emociones que despierta en el cliente.

Aportando Valor

Un ejemplo concreto de ello fue la respuesta que obtuve hace poco por parte de mi Banco. Les resumo un poco mi historia: solicité una tarjeta de crédito para tener cobertura en caso de algún imprevisto en un viaje largo que deseaba hacer.

La tarjeta fue aprobada el día que salía de viaje y puesta a mi disposición tres días después de mi partida. Por más que le explique a la señorita que ya no la necesitaría y que por favor anulara la solicitud, ella insistía en que podía reclamarla a mi regreso. Conclusión, jamás entendió mi necesidad. Hubiese sido mejor una negativa a mi solicitud inicial, una respuesta honesta de no contar con el tiempo suficiente o la garantía de entrega antes de mi viaje y que me planteara soluciones alternas. Eso si hubiese sido un WOW.

Para mi asesora bancaría, fue indiferente la fecha de entrega de la tarjeta, resaltaba una y otra vez lo bueno que era el ya tenerla aprobada, así fuera para recibirla después de la fecha en la cual la necesitaba. Es como si mi vestido de novia me lo entregaran dos días después de la boda, perfecto, inmaculado, único en el mundo; pero dos días después de mi boda.

¿Cómo diseñar protocolos?

Para diseñar los protocolos de servicio de una compañía, se necesita de toda la sensibilidad necesaria que nos lleve a entender que tenemos seres humanos al frente, personas que depositan en nosotros su confianza, nos entregan su dinero y su tiempo, esperando algo a cambio y ese algo, normalmente está asociado a hacer más fácil su vida. No hay nada mejor que entrar a un lugar y sentirnos como en casa, como si aquella persona que nos atiende fuese parte de nuestra historia, sentir su interés genuino. ¿Y qué me dicen cuando se anticipan a nuestro requerimiento? Ahí va el WOW perfecto.

Los clientes no solo buscan transacciones, buscan algo más. Quieren confiar en las empresas y en la gente con la que hace negocios, potenciar la vinculación y fidelidad en la experiencia de cliente, nos lleva a dejar de pensar en la satisfacción de las necesidades para empezar a concentrarnos en las emociones que la compañía genera en los clientes a través de todas sus interacciones.

Un protocolo que enamora

Ilustraré a continuación casos puntuales, muy concretos, que no requieren mayor esfuerzo, pero si redundan en un hábito de compra, en una decisión de mayor inversión y recomendación.

Hace pocos días en una máquina dispensadora en el aeropuerto Internacional de Cairns, se presentó una pequeña falla, la máquina acepto la tarjeta, descontó el dinero, pero no entregó el producto.

Al intentar leer en las instrucciones si había hecho algo mal, leí que en caso de requerir atención marcara el número de su call center, me atendió una señorita muy amable, que con dos preguntas identificó el débito realizado a mi cuenta y procedió desde su estación de trabajo a habilitar la posibilidad de retirar el producto de la máquina.

¿Tiempo de atención?, menos de dos minutos

Resolución: Positiva – Entrega del producto de inmediato
Compensación: Ninguna.

Satisfacción: Total.

Costo del WOW: Ninguno.

Retribución: He contado la historia a cuanta persona me pregunta sobre mi viaje y ahora lo lees tú en este post. ¿Será que valió la pena diseñar este protocolo de atención?

Sencillo, entendamos qué valoramos nosotros mismos como personas. La tendencia nos dice que el cliente busca compañías con las cuales, hacer negocios sea lo más fácil posible. La comodidad es esencial para cerrar una operación e incluso para fidelizar al cliente.

¿Deseas diseñar un WOW para tu compañía?

  • El primer paso es contar con un programa VOC que te permita conocer y escuchar a tu cliente, generar conversaciones con él. Si creas un canal de comunicación, asegúrate de accionar y que el cliente sienta que su mensaje ha sido tomado en cuenta, ahí hay una oportunidad de generar un WOW.
  • Dos, trabaja con tus equipos de atención, en la mayoría de los casos tercerizados, el mensaje aquí es, acciona con ellos, crea con ellos, escúchalos y extiende tu estrategia cultural hacia tus proveedores, al fin y al cabo, hablan en tu nombre. No existe nadie que conozca más el día a día de tus clientes que tus agentes de atención, trabaja con ellos, conecta con las personas, son el motor del cambio.
  • Y tercero, entendiendo a tu cliente y diseñando los protocolos perfectos de atención en compañía con los equipos de servicio, incluye la tecnología, aquella que casará perfectamente con tu protocolo de servicio ideal, aquella tecnología que facilitará la respuesta oportuna, la detección de hábitos, comportamientos, que permita predecir los siguientes pasos de tu cliente y ahí, podrás sorprenderle, obviar pasos que hoy generan fricción y dedicarte a deleitar a tu cliente.

La tecnología es necesaria, pero no basta con adquirirla y ponerla en marcha. Lo que marca la diferencia es cómo logramos que se integre a nuestra estrategia y cómo hace que superemos nuestros retos. Para asegurar el éxito de los proyectos es importante personalizar, probar, medir y mejorar de forma enfocada. Y todo ello poniendo al cliente en el centro de todas nuestras decisiones.

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Por qué el CX debe transformar emocionalmente al cliente

Autor: Gerardo Mendez

Empresa: Criterium Lab

LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/criterium-sas/

La transformación emocional debe ser el propósito último del CX, porque es lo que mejor explica el crecimiento financiero en muchas industrias. Sin embargo, hoy es poco comprendido.

Si las personas recuerdan más cómo las hiciste sentir que lo que dijiste o hiciste, entonces,  ¿por qué destinas tu presupuesto a mejorar lo que hacen tus clientes en lugar de mejorar la experiencia que impactará lo que terminarán sintiendo? Eso pregunté en el artículo anterior, y luego expliqué brevemente por qué las emociones no es lo que debemos satisfacer con el CX, sino lo que debemos transformar como consecuencia de satisfacer un Deseo Profundo. Hoy, mostraré por qué esto es importante para el negocio.

LA TRANSFORMACIÓN EMOCIONAL EXPLICA MEJOR LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO

Hoy día muchas empresas han escogido el NPS (Net Promoter Score) como el indicador máximo que rige sus decisiones. La mayoría de las compañías aplican estudios de NPS, de satisfacción y, en general, hacen preguntas de retroalimentación a los clientes después de que utilizan sus servicios. Todo esto es útil y necesario. Sin embargo, la gran mayoría llega hasta ahí. Y el problema de eso es que la vida no es tan simple. Es como pretender calcular el peso de todo un iceberg midiendo únicamente la masa de su zona visible. El 89% que no se ve se está desestimando, de modo que las empresas están dejando buena parte de la eficacia de su estrategia y CX al libre albedrio del destino furioso.

Y con la parte del iceberg ignorada me refiero a comprender el papel de los deseos inconscientes y emociones en la eficacia de la estrategia y el CX. El problema es que el mundo se ha enredado con la medición de los sentimientos, como si fuera una papa caliente sulfúrica que es mejor soltar a ver si otro se la come. De manera que este tema para muchos todavía huele raro y luce enigmático. 

Pero ¿qué pasa si te digo que la transformación o estado emocional que el cliente experimenta tras utilizar un servicio o producto explica mucho mejor su recompra –frecuencia de compra/visita – su ticket promedio – y su LTV, que el NPS o el índice de satisfacción? Ya tenemos datos que lo confirman para numerosas industrias y, en otras más, resulta ser una variable predictora significativa según diferentes pruebas estadísticas. Más concretamente, hemos encontrado que, en la mayoría de las industrias evaluadas, B2C y también B2B, la transformación emocional y/o los sentimientos asociados a la liberación de dopamina y/u oxitocina en el cerebro, explican entre 1.2 y 3.4 veces mejor esos indicadores de negocio que el NPS o el índice de satisfacción.

Esto es gigante porque abre un nuevo mundo inexplorado hasta ahora, y que tendría fuertes implicaciones, no sólo en la forma de medir la experiencia del cliente, sino en la forma como las compañías evalúan su gestión, diseñan sus productos, sus experiencias y su estrategia en general. Aunque de siempre hemos sabido lo relevantes que son las emociones, la carencia de un sistema de medición deslegitimizaba su desarrollo. Hasta ahora.

La recomendación es clara:

  1. No elimines el NPS pero incluye medición de transformación emocional y/o de sentimientos asociados a conexión emocional, especialmente dopamínica/oxitocínica.
  2. Enfila tu CX y marketing para lograr una transformación emocional por medio de la satisfacción de Deseos Profundos inconscientes.

Recuerda que los seres humanos tomamos decisiones conductuales primordialmente a partir de deseos inconscientes en forma de impulsos. No son las emociones las que directamente disparan la conducta. Al menos no la mayoría de las veces. Lo que hacen las emociones es interpretar su resultado con el fin de generar un aprendizaje. De manera que, aun cuando son las emociones las que debemos transformar, no son ellas las que debemos comprender para modificar la conducta. Lo que tenemos que comprender son los Deseos Inconscientes Profundos que originan en el individuo una expectativa que, a su vez, genera una discrepancia entre lo que tiene versus lo que aspira. Es esa tensión resultante la que detona la conducta.

Esto último se logra:

  1. Haciendo que la historia que tu producto le cuenta a su cliente sea una respuesta al Deseo Profundo más relevante para él y que en mayor medida te diferencie de la competencia.
  2. Que el CX se dedique a contar esa historia en sus diferentes eslabones o momentos de verdad, de manera secuencial. Es decir, que cada eslabón sea un capítulo lógico de la historia.
  3. Toda buena historia recrea un mundo sensorial. Las mejores historias en CX son revestidas de elementos sensoriales neuronalmente cercanos al Deseo Profundo: sonidos, colores, formas, sabores, texturas…

Así, ni más ni menos, estructurarás todo tu CX, más que para arreglar lo que hace el cliente, para construir lo que quieres que sienta. El axioma fundamental de toda experiencia humana.

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¿Cómo comprender a tus clientes? Los Jobs-To-Be-Done como aliado en tu estrategia.

Autores: Yasury Olivier, Berenice Rivera y Guadalupe Rojas

Empresa: Sperientia [Studio + Lab] ® 

Linkedin: https://www.linkedin.com/company/sperientia/

Te compartimos cómo los Jobs To Be Done (JTBD) pueden ser un gran aliado para tu empresa. Los beneficios de aplicarlos son muchos, sin dudas puede representar un antes y un después en el entendimiento de nuestros clientes y de nosotros mismos como empresa.

JTBD es un marco de trabajo que se enfoca en comprender las intencionalidades y necesidades que los clientes intentan satisfacer cuando contratan un producto o servicio. Estas se mantienen estables a través del tiempo, por lo que tener un buen entendimiento inicial, permitirá un buen ejercicio de innovación. Esta perspectiva permite a las empresas no solo comprender qué están comprando los clientes, sino también por qué lo están comprando.

Los JTBD se pueden integrar en un entorno organizacional de distintas formas:

A través de los colaboradores y los stakeholders involucrados, cuando se tienen bases claras y una comprensión del tema, pueden alinear su visión personal para alcanzar el mismo objetivo.
Por medio de la investigación enfocada en recoger los “jobs” (trabajos) que las personas quieren realizar, cómo los quieren ejecutar y cómo experimentan el proceso, es posible tener un mayor entendimiento de las personas.
Entendiendo que existen soluciones presentes en competidores que no has identificado, ya que otras industrias pueden satisfacer a tus clientes viendo estas necesidades con otros ojos.

Este ejercicio involucra una gran comprensión sobre cómo el negocio está resolviendo los JTBD que desempeñan sus clientes. Por ello, vale la pena cuestionarse si los clientes entienden nuestro propósito como empresa. En ocasiones por la satisfacción que nos muestran podríamos decir que sí, que en general vamos bien, pero lo realmente importante es saber, ¿Qué quiere exactamente realizar el cliente con nuestro servicio? ¿Nos volvería a contratar para ese servicio?

Las respuestas pueden venir desde diferentes ángulos de la organización, pero lo realmente importante, es comprender que el cliente nos dará la dirección hacia dónde dirigir el servicio, y si logramos descubrir el principal trabajo que desea realizar, entonces podremos idear y crear tantas soluciones innovadoras como se nos ocurran.

Para que esto sea posible, es necesario, como menciona Duncan (2021), “tener mente de principiante”. No importa cuanto tiempo lleves con tu negocio, ni a que se dedica tu empresa; lo importante es observar con nuevos ojos cada día tu servicio y sobre todo, cómo lo vive tu cliente. Para esto es necesario poder entender a tus clientes, que ellos te entiendan a ti y así hablar el mismo lenguaje. ¿Cómo lo logramos? Con un lenguaje bidireccional que, por un lado, permita entender que es lo que el cliente necesita, que está tratando de lograr cuando contrata un producto o servicio, y, por otro lado, cuál es mi propósito como empresa. Cuando logramos hacer match, logramos entender al cliente y el cliente nos entiende a nosotros, es entonces, que logramos un lenguaje bidireccional.

Reconocemos la importancia de cada cliente, su experiencia es única y distinta a la de otros, lo cual nos hace preguntarnos, ¿podemos diseñar para todos? La respuesta es un poco compleja. Supongamos que como empresa logramos comunicar nuestro propósito en un lenguaje claro y comprensible, ¿Cómo podemos entender el lenguaje del cliente, si no existe un único cliente? Si bien no va a existir un cliente promedio, si van a existir un grupo de clientes que te contratan porque tiene en común ciertos trabajos que quieren lograr. Solo se trata de mapear estos “jobs” o trabajos e identificar cómo construir y reinventar la solución para ofrecer mejores experiencias.

Finalmente, ¿qué sucede? Cuándo detectas el trabajo por hacer, con suma facilidad puedes priorizar qué es lo que deseas solucionar. Si estás en una disyuntiva de ¿qué solucionar primero? O ¿cómo dar solución a todos los clientes que llaman a mi call center?, la metodología de los JTBD te quitarán estas angustias. De esta manera tu única preocupación será concentrarte en la innovación de tus servicios con la fiel sensación de que estás atendiendo a tus clientes de una manera exitosa y satisfactoria.

Te invitamos a conocer y liderar esta iniciativa en tus proyectos, en este contexto mejorar la forma de comprender a tus clientes con buenas prácticas.

 

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La Fidelización de Clientes comienza con la Satisfacción de los Colaboradores

Empresa: Gremio Colombiano de la Experiencia

Linkedin: https://www.linkedin.com/company/gcxcolombia/

En un esfuerzo constante por aumentar las ventas y lograr los objetivos comerciales, las organizaciones se esfuerzan por diferenciarse de la competencia y generar una ventaja competitiva. En este sentido, desarrollar una estrategia de fidelización se convierte en una prioridad para el crecimiento de la organización y fortalecer su posición en el mercado. Sin embargo, al buscar estrategias efectivas, las organizaciones suelen no contemplar un factor importante que es la satisfacción de sus colaboradores.

Este artículo explora cual es la conexión entre la felicidad laboral y la lealtad del cliente, destacando cómo un entorno laboral positivo puede ser la clave para fortalecer la relación con los clientes.

A continuación se detallan algunos factores importantes para desarrollar una estrategia eficaz de fidelización a través de los colaboradores:

  1. Satisfacción Laboral

La satisfacción es aquel vinculo emocional que siente cada colaborar en la organización, es así como la relación entre colaboradores satisfechos y clientes leales no es una coincidencia. Los colaboradores que se sienten valorados, motivados frente a los desafíos y retos laborales, se comprometen más con la organización; generando una actitud positiva la cual se ve reflejada en cada interacción, creando experiencias que van más allá de las expectativas de los clientes.

  1. Fomentar una Cultura Corporativa Positiva

De acuerdo con Forbes, “una cultura laboral positiva mejora el trabajo en equipo , eleva la moral , aumenta la productividad y la eficiencia y mejora la retención de la fuerza laboral. Se mejoran la satisfacción laboral, la colaboración y el desempeño laboral. Y, lo más importante, un ambiente laboral positivo reduce el estrés de los empleados”[1]

Por ello, las organizaciones deben enfocar sus esfuerzos en establecer una cultura corporativa positiva como elemento diferenciador, esto implica no solo proporcionar beneficios competitivos, sino también brindar un ambiente de trabajo que promueva la comunicación, reconocimiento y el trabajo en equipo.

Algunos pilares claves para la experiencia del colaborador son:

  1. Conexión Colaboradores-Clientes

El éxito de cualquier organización depende de esta conexión entre la satisfacción de los colaboradores y la lealtad del cliente. Los colaboradores que están satisfechos tienen más probabilidades de promover la marca en su vida personal y en las redes sociales. Compartir sus experiencias positivas ayuda a la empresa a ser organizada y creíble en su entorno social. Esto puede generar interés e influir en cómo otros ven la marca lo que puede generar interés y atraer a clientes potenciales, en otras palabras impulsa la marca empleadora: “La marca empleadora o employer branding identifica sus atributos, su ADN y le cuenta al mundo cómo es trabajar en la organización para que las personas quieran trabajar allí.”[2]

Por otro lado, si los colaboradores están insatisfechos o descontentos con su trabajo, es probable que expresen esa insatisfacción en sus interacciones con los clientes. Esto puede tener un impacto negativo en la calidad del servicio, la satisfacción del cliente y en última instancia, en la pérdida de clientes existentes y la dificultad para atraer a nuevos.

  1. El impacto de la Experiencia del Cliente

Como lo hemos mencionado, un equipo comprometido puede transmitir entusiasmo y dedicación en cada interacción, haciendo que los clientes se sientan valorados; es así como podemos afirmar que la experiencia de los colaboradores tiene un impacto directo en la fidelidad del cliente.

Los clientes satisfechos no sólo se convierten en clientes habituales, sino también en defensores de la marca.  Si ahora, combinamos esto con un programa de fidelización, definitivamente fortalecerá la relación entre el cliente y la organización.

Hay muchas organizaciones en el mercado que comprenden la importancia del vínculo entre colaboradores – clientes y han demostrado que invertir en la felicidad de los colaboradores puede traducirse directamente en la satisfacción del cliente y en el éxito financiero de la organización.

Algunas organizaciones como ejemplo son:

  • Zappos: Esta organización pionera en el sector del calzado, ha revolucionado la industria con su enfoque único y positivo hacia el ambiente laboral único y positivo. Numerosos estudios académicos y de consultoría han examinado su cultura empresarial y prácticas de recursos humanos, resaltando cómo su compromiso con la felicidad de los colaboradores se traduce en una mayor satisfacción del cliente y un rendimiento financiero sobresaliente. El propósito de Zappos es vivir y ofrecer experiencias WOW, brindando felicidad simultánea a colaboradores y clientes.

Dentro de su filosofía, se destacan algunos valores como son:

  • Construir un espíritu de familia y de equipo positivo
  • Ser apasionado y decidido
  • Ofrecer experiencias WoW a través del servicio
  • Crear diversión
  • Ser aventurero y creativo 

Google: Ha demostrado que los colaboradores felices tienden a ser más comprometidos, productivos y creativos. A través de iniciativas como su cultura corporativa centrada en el bienestar, beneficios excepcionales para colaboradores, programas de desarrollo personal y profesional, y un ambiente de trabajo inclusivo y colaborativo, Google se posiciona como una organización excepcional para trabajar.

 Google utiliza una variedad de estrategias para motivar a sus colaboradores y fomentar un entorno de trabajo positivo y productivo. Algunas de estas estrategias incluyen:

  • Flexibilidad entre trabajo y vida personal
  • Reconocimiento
  • Ambiente de trabajo innovador
  • Oportunidades de desarrollo profesional
  • Beneficios y compensación competitivos

Estas estrategias ayudan a crear un ambiente de trabajo motivador donde los colaboradores se sienten valorados y motivados para alcanzar su máximo potencial.

Ahora la gran pregunta es: ¿Estamos preparados para desarrollar e implementar este tipo de estrategias en nuestras organizaciones?

Conclusión

Después de todo, la fidelización del cliente no es sólo una actividad transaccional, sino una relación construida sobre experiencias positivas y conexiones auténticas. Al reconocer que la lealtad del cliente comienza con colaboradores felices, las organizaciones pueden crear un círculo virtuoso en el que la satisfacción del cliente y la satisfacción laboral se refuerzan mutuamente y sientan las bases para el crecimiento sostenible y la excelencia empresarial. Invertir en la satisfacción de los colaboradores no sólo es una estrategia que vale la pena, sino también una inversión a largo plazo en el éxito de la organización.

“Los clientes no son los primero, lo primero son los empleados, si cuidas de tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes’” Richard Branson

[1] https://www.forbes.com/sites/pragyaagarwaleurope/2018/08/29/how-to-create-a-positive-work-place-culture/?sh=3ab26f004272

[2] https://resetmarketingdigital.com/guia-marca-empleadora

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Mejoras de productividad con I.A. Generativa sin perder el valor humano

Autor: César López

Empresa: Grupo Covisian

LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/covisian/mycompany/?viewAsMember=true

La adopción de la Inteligencia Artificial Generativa está impactando en todos los sectores. La consultora McKinsey ya estima un aporte de esta tecnología entre 2,6 y 4,4 billones de dólares en el mercado.

La capacidad de automatización que posibilitan los nuevos LLM (Large Language Models) de la Inteligencia Artificial Generativa está propiciando una idea de que la gestión adecuada de estas tecnologías en el sector del Customer eXperience pasa por un reparto del 80-20 de las actividades a favor de la I.A., reduciendo al mínimo el componente humano.

Sin embargo, las características de los servicios de gestión de clientes nos obliga a fijarnos en las múltiples capacidades de esta tecnología:

– Las técnicas de elaboración de NLP (Natural Language Processing) y algoritmos de Machine Learning (ML) son extremadamente útiles para interpretar y responder las interacciones con los clientes en tiempo real y de manera inmediata.
– La posibilidad de analizar grandes volúmenes de datos durante la interacción, establecer patrones significativos y revelar tendencias emergentes, se traduce en una comprensión más profunda del comportamiento del cliente, de sus preferencias y sus necesidades.
– Sus motores radiografían conversaciones y efectúan análisis instantáneos sobre la interacción en curso, comprendiendo las dinámicas y la intención del cliente, evitando valoraciones injustas de la calidad de la conversación en encuestas posteriores.
La potencia generadora de esta tecnología es deslumbrante, por ello, debemos olvidarnos del reparto desigual entre I.A. y humanos e implementar modelos de gestión de clientes alimentados por la Inteligencia Artificial Generativa, pero impulsados por personas. Este es el enfoque que revolucionará el futuro de los servicios de gestión de clientes.

Nos dirigimos hacia la profesionalización de los centros de contactos y del sector de la experiencia de cliente. Una relación simbiótica entre la generación de valor de los humanos y la producción inteligente de la I.A. Generativa.

Este rediseño de la gestión operativa ha demostrado que los nuevos Customer eXperience Professionals, encargados de atender al cliente:

– Han visto aumentada su productividad.
– Notan mejoras en la calidad del trabajo.
– Disfrutan de mayor agilidad para la realización de tareas mecánicas (búsquedas, resúmenes, abstracción de información, etc.)
– Se han empoderado y enfocado en las tareas de valor con el cliente y de supervisión con la I.A.

Estos resultados se traducen en la excelente oportunidad de la Inteligencia Artificial Generativa como un aliado para las personas que gestionan las interacciones. Con mayor agilidad y la capacidad conversacional de los NLP (Natural Language Processing), en combinación con los procesos de deep learning que mantienen al algoritmo de la I.A. en contínuo entrenamiento, las conversaciones han empezado a gestionarse en conjunto.
Ahora es tiempo de confiar estas mejoras a compañías tecnológicas especializadas en gestión de clientes, a la vanguardia de las herramientas de innovación y con un importante conocimiento del sector.

Estos cambios transformativos y la acogida de la Inteligencia Artificial Generativa también llevan consigo un rediseño de la estructura cloud para asegurar la optimización a través de cada capa de hardware y software. Los centros de contacto se transforman así en puntos core de alta capacidad tecnológica que ofrecen suites tecnológicas de acompañamiento a los Customer Experience Professionals orientadas a desbloquear nuevas oportunidades de productividad y eficiencia en los servicios de gestión de clientes

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6 Tips para sacarle el jugo al NPS

Autor: Gerardo Mendez

Empresa: Criterium Lab

LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/criterium-sas/

A pesar de ser un indicador ampliamente utilizado, muchas veces no se aprovecha lo suficiente porque se asume omnipotente y soberano. A continuación pues, algunos trucos para sacarle más el jugo que contribuya mejor con tu negocio:

  1. APLICA REGRESIÓN MÚLTIPLE PARA IDENTIFICAR LAS VARIABLES QUE MÁS INFLUYEN EN EL NPS Y EL CRECIMIENTO:

Considero que esta es obligatoria, pero no muchas empresas lo aplican. La regresión ayuda a comprender qué factores del servicio o producto son los que más impactan al NPS, sin los sesgos de las respuestas directas de los entrevistados. Por ejemplo:

  1. ¿Hoy sabes con certeza cuáles son los dos/tres factores de la experiencia de tu servicio que más jalonan tu NPS, para arriba o para abajo?
  2. ¿Conoces la influencia relativa de los 10 o 20 factores que en mayor medida determinan la experiencia de servicio/producto?
  3. ¿Sabes cuántos puntos de satisfacción (en la escala de 0 a 10) debe aumentar la Garantía del producto, o la Amabilidad del servicio, o la Calidad de los materiales, o la Rapidez de la atención (o cualquier otro factor), para aumentar un (1) punto tu NPS?

La magia de la regresión te da las respuestas. Hay empresas que se demoran demasiado en optimizar lo que más le está importando al mercado, ya sea porque no van a ese nivel de detalle o porque se contentan con preguntarle directamente al cliente, por medio de encuestas, qué es lo que más le importa. Esto último no es inútil, pero suele sesgar porque los seres humanos no solemos decir todo lo que pensamos. Por ejemplo, en la industria aérea el cliente suele suponer que la Seguridad ya es algo obvio, y por ello esa mención se ve subrepresentada en las encuestas.

Como puedes ya suponer, para aplicar la regresión debes incluir en el cuestionario, además de la pregunta de NPS, la evaluación de diferentes variables del producto/servicio

  1. COMBINA EL NPS CON OTROS INDICADORES Y CREA UN NUEVO INDICADOR MÁS POTENTE:

Complementa el NPS para crear un súper indicador que correlacione mejor con el LTV, y otros como retención o frecuencia de compra. Hay suficiente bibliografía que demuestra que el NPS no explica bien el crecimiento y otros indicadores de negocio, de modo que bien vale la pena considerar un indicador más robusto.

¿Cómo? Combina el NPS con la Probabilidad de re-compra o re-visita, con la Satisfacción asociada a distintos factores del producto y servicio, y con la Afinidad Emocional que el cliente tiene con tu marca/producto. Esto crea un indicador mucho más potente y correlacionado con el crecimiento.

¿Por qué?

Por ejemplo, hemos visto que muchos de los llamados Promotores del NPS salen de ese nivel cuando se aplica el método que explico porque, aunque en el NPS marquen 9 o 10 en la escala, después pueden indicar media o poca probabilidad de recompra, insatisfacción con algunos atributos del producto, o escasa conexión emocional con la marca, lo que a todas luces demuestra que, a decir verdad, no eran muy Promotores que digamos.

  1. OJO CON EL EFECTO ESPEJO DE AUTO:

Cuando en el estudio, además del NPS, incluyes preguntas abiertas para profundizar en las opiniones de los entrevistados (lo que, por cierto, es una firme recomendación), préstale mucha atención a los porcentajes que son aparentemente pequeños. Esto, porque solemos ver el efecto Espejo de Auto, en el que las cosas son más grandes de lo que aparentan ser. Una llamada de atención que sólo sume un 8% o 4% de los entrevistados podría engañarte haciéndote pensar que es muy poco y no revisten relevancia. Y aunque estadísticamente es cierto, ¡cuidado, son un engaño!

Ocurre porque en un estudio de encuestas tradicional (cuantitativo) los encuestados pueden estar de afán, quieren ahorrar tiempo y esfuerzo, o simplemente creen que no es muy cortés decir toda la verdad, lo que hace que los porcentajes se vean subrepresentados.

  1. SIEMPRE COMPLEMENTA EL NPS CON ENTREVISTAS MÁS PROFUNDAS:

Y me refiero a entrevistas cualitativas, ojalá usando técnicas de profundización proyectiva y lingüística con el fin de extraer la “verdad”. Esto puede hacer que tu costo aumente un poco, pero no puedo decir suficientemente lo valioso que es para tu negocio. Te lo pongo de esta manera: después de 24 años dedicándome a esto, veo con frecuencia que el indicador de satisfacción y NPS ofrece resultados incongruentes con fenómenos observados en el negocio y con hallazgos obtenidos por medio de conversaciones profundas con los clientes.

  1. SI HACES EL ESTUDIO CON EL MERCADO EN GENERAL, PREGUNTA POR EL NPS DE TUS COMPETIDORES:

Es particularmente útil para establecer un benchmark y saber, a ciencia cierta, en qué lugar estas dentro de la mente del mercado (en términos de un supuesto voz a voz). Como lo sugiere el título, esto no es muy útil si el público objetivo de la investigación se circunscribe a tus clientes ya que estarán sesgados.

  1. ESTABLECE METAS ENTRE LOS EQUIPOS A PARTIR DE LOS RESULTADOS DEL NPS:

Esta es tan obvia pero tan olvidada por los equipos. Establece metas trimestrales o semestrales para los indicadores; no sólo en cuanto al NPS, sino en cuanto a los demás indicadores sugeridos, y cuelga un archivo en la nube en el cual los diferentes equipos consignen qué estrategia van a emprender para cumplirla. ¡Y a cumplirla!

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IA Generativa y su impacto en CX: entre riesgos y beneficios

Autor: Sandra Hernández

Empresa: SAS

LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/sas/

La aparición de aplicaciones de inteligencia artificial generativa está transformando la manera en la que millones de personas hacen sus labores, pero también está generando preocupaciones. En industrias críticas como la financiera, la de servicios con telcos a la cabeza o en el gobierno, donde la privacidad de los datos y las interacciones con los ciudadanos son fundamentales, estas preocupaciones son especialmente importantes.

Según estudios recientes, aproximadamente el 72% de las personas expresan inquietudes sobre la privacidad de sus datos en el contexto de la IA generativa. Es natural que alguna ansiedad acompañe a las tecnologías disruptivas, y es comprensible, como señala una reciente publicación de Harvard Business Review, preocuparse por una tecnología que imita la inteligencia humana.

Sin embargo, a medida que ha surgido esta nueva clase de grandes modelos de lenguaje, la mayoría de las empresas han puesto la creación de modelos efectivos y el uso ético de los datos en el centro de sus estrategias de riesgo con el fin de aumentar y mejorar los sistemas de protección de datos en las organizaciones.

De acuerdo con la publicación, en el ámbito de la banca, por ejemplo, el uso de la IA generativa ha llevado a un aumento del 15% en la eficiencia operativa, permitiendo a las instituciones financieras atender a más clientes de manera efectiva. En temas de gran impacto como la atención médica, se ha observado que la IA generativa mejora la precisión en el diagnóstico en un 20%, lo que resulta en tratamientos más efectivos y un mejor cuidado de la salud.

Sin embargo, existe un riesgo latente de que las empresas cedan la experiencia del cliente a modelos y bots diseñados para extraer valor a corto plazo, en lugar de fomentar la lealtad a largo plazo del cliente.

Incluso en el mundo de la IA, la preferencia del cliente debería liderar el camino. Las métricas tradicionales de sentimiento del cliente, como el Net Promoter Score (NPS), pueden empezar a verse diferentes, pero una premisa perdurará: cada interacción humana mejora o disminuye la percepción del cliente sobre la empresa involucrada. No sucede esto con las interacciones automatizadas, por lo menos para el indicador.

En esta era, cada vez más digital, los consumidores están cada vez más dispuestos a compartir sus datos a cambio de experiencias personalizadas. En una encuesta reciente de Bain & Company, se encontró que los clientes que sienten que su banco personaliza la experiencia tienen un Net Promoter Score 123 puntos más alto que aquellos que no lo sienten. Esto destaca la importancia de la personalización en la lealtad del cliente.

La IA generativa también está ayudando a los empleados a fortalecer sus conexiones con los clientes, reforzando las áreas donde el toque humano es esencial. Ejemplos incluyen el uso de IA para sugerir conversaciones efectivas con los clientes o brindar recomendaciones de acciones específicas para manejar situaciones desafiantes.

El tema es claro: la IA generativa tiene el potencial de transformar la experiencia del cliente de manera positiva. Sin embargo, es esencial que las empresas se esfuercen por equilibrar la eficiencia con la humanización y se centren en enriquecer las vidas de sus clientes. Al hacerlo, pueden cosechar los beneficios de la personalización y construir relaciones más sólidas con sus clientes en un mundo impulsado por la IA.

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LO BUENO, LO MALO Y LO FEO DEL NPS

Autor: Gerardo Mendez

Empresa: Criterium Lab

LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/criterium-sas/

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Dado que el NPS es un indicador tan generalizado, y hay empresas que incluso lo han definido como su indicador primario, me he dedicado a recoger evidencia para determinar su objetiva utilidad. Por efectos de espacio y porque lo “bueno” del NPS ha sido bastante difundido, me centraré en “lo malo y lo feo”. Es lo que nos puede ofrecer nuevas realidades. Relaciono a continuación hallazgos de múltiples estudios provenientes de diversos países. Las fuentes y nombres de los investigadores, podrás consultarlos al final:

LO MALO Y LO FEO

  1. Hay indicadores que se relacionan igual e incluso mejor con el crecimiento del negocio:

Hay muchísima data en el mundo que demuestra que el NPS tiene problemas para relacionarse con el crecimiento de las empresas.

  • El índice de satisfacción, ese que usabas antes del NPS y que utiliza la misma escala de 0 a 10, prueba ser igual de efectivo porque predice el crecimiento con la misma potencia (o debilidad); Keiningham et al.
  • Bob Hayes (PHD) correlacionó el NPS de 48 marcas contra el promedio simple de la misma escala de calificación (0 a 10), encontrando que la correlación entre ellas era de 0.97. O sea, el NPS no provee nada distinto al mero índice de satisfacción.
  • Se ha demostrado que hay otros indicadores que explican igual de bien algunos de los KPI’s fundamentales de una organización, como:
  • Participación de mercado.
  • Flujo de caja.
  • Media de Satisfacción general.
  • Probabilidad de re-compra (contrario a lo que dijo en su momento Fred Reichheld, el creador del NPS).

Morgan & Rego (2006).

  • El mismo Reichheld afirmó que el NPS era el mejor o el segundo mejor indicador de crecimiento en 11 de 14 industrias. ¿El truco? Comparó NPS’s futuros para explicar crecimientos pasados.
  • Estudios diversos en múltiples países, han demostrado:
  • Ausencia de correlación entre el NPS con indicadores de crecimiento futuro; Keiningham et al. (2007).
  • Ausencia de correlación significativa entre el NPS y el crecimiento histórico de las ventas. van Doorn et al. (2013)
  • Relación baja en la predicción de la retención (R2=3%). Haan et al. (2015).
  • Nosotros mismos, por ejemplo, hicimos un estudio durante 4 años consecutivos con un cliente mostrando, al final de ese tiempo, que la correlación entre la participación de mercado y el NPS era tan baja que no ofrecía ninguna predictibilidad (correlación de 0.18). Por ejemplo, en dos ciudades del interior del país, su participación de mercado disminuyó un 19% pero su NPS sólo retrocedió sólo un 1.5. Y en las ciudades de la Costa Caribe el distanciamiento entre ambos indicadores no fue muy distinta: la participación aumentó un 18% pero el NPS sólo lo hizo un 4%. Mientras tanto, otro indicador que sí tiene en cuenta sensaciones emocionales hacia el servicio y la marca, así como intención de re-compra, y variables funcionales y de reputación, contó una historia distinta; su correlación con la participación de mercado fue de 0.43, es decir, 2.4 veces mayor.
  1. Fallas del NPS por la forma arbitraria de calcular Promotores y Detractores.
  • En un estudio documentado por Harvard Business Review:
  • El 52% de los encuestados que había recomendado activamente a la empresa, también había desincentivado a otros de usarla.
  • El 50% eran Promotores (calificaron entre 9 y 10), pero sólo el 69% de ellos había recomendado la marca.
  • Sólo la mitad de los que manifestaron intención de recomendar un servicio, en realidad lo hicieron.
  • Por el lado de los Detractores, la brecha fue más profunda: el 16% quedó así clasificado, pero sólo el 4% había prevenido a otros de no utilizar la marca. Además, se encontró que los Detractores tenían 7 veces más probabilidad de recomendar a una de las marcas o de evitar desincentivar su uso.
  • En un estudio para “Twitter” (Christina Stahlkopf et al. 2019) el NPS fue de 3, pero de todos los Promotores, sólo el 57% había recomendado la marca a otros y el 43% en realidad se comportaba como Pasivos.
  1. El NPS ofrece soluciones meramente funcionales:
  • El NPS se obtiene por medio de instrumentos estructurados que se responden racionalmente, con el neocórtex.
  • El recomendar a un amigo se basa, primordialmente, en un efecto funcional del producto (que funcione). Desconoce en gran medida la afinidad emocional asociada a la compra y recompra.
  • Nuestra compañía ha demostrado cómo el NPS puede ir en contra de hallazgos cualitativos asociados a la percepción inconsciente de la marca, los cuales sí ayudan a explicar mejor los crecimientos y decrecimientos. Por ejemplo, una empresa de servicio público quería entender la razón por la cual decrecía sus ventas en una unidad de negocio clave. Al medir el NPS, obtuvo 65 puntos, percibiéndose como una empresa que “funciona, es confiable y sólida”. Pero luego, el estudio del inconsciente reveló otra cosa: que la marca se percibía fría, lejana, aburrida, elitista. Ahí sí que se comprendió mejor lo que provocaba el descenso en las ventas.
  • En otro caso encontramos que la Transformación Emocional posterior a la visita explicaba un 31% mejor la frecuencia de visita que el NPS. De hecho, los clientes que sintieron que la visita al establecimiento les mejoró “mucho” su estado emocional, tenían 210% (+3 veces) más probabilidad de aumentar su frecuencia de visita, lo que muestra la importancia de contemplar las emociones.
  1. Produce miopía para el mejoramiento continuo:
  • Debido a la popularidad del NPS, las empresas le dan al puntaje obtenido mucha más relevancia de lo que deberían, lo que las lleva a prescindir o subvalorar otros indicadores que son definitivos para el negocio.
  • Al ser el NPS un indicador de compañía, se suele ver de manera muy general, panorámica, desaprovechando su función de alertar acerca de puntos críticos a mejorar por cohortes, mercados o factores específicos del servicio.

Espero con esta información contribuir a que todos le demos una mirada más objetiva a las métricas que usamos en nuestras empresas.

FUENTES:

  • Christina Stahlkopf, Where Net Promoter Score Goes Wrong. Octubre de 2019. https://hbr.org/2019/10/where-net-promoter-score-goes-wrong
  • Jeff Sauro, PhD, Does the Net Promoter Score Predict Company Growth? January 2018; https://measuringu.com/nps-growth/
  • The use of Net Promoter Score (NPS) to predict sales growth: insights from an empirical investigation; July 2021, https://www.researchgate.net/p ublication/353007311_The_use_of Net_Promoter_Score_NPS_to_ predict_sales_growth_insights_fom_an_empirical_investigation
  • Piotr Korneta, Net promoter score, growth, and profitability of transportation companies; June 2018. https://sciendo.com/article/10.2478/ijme-2018-0013
  • John G. Dawes, Net Promoter and Revenue Growth: An Examination Across Three Industries. November, 2022. https://journals.sagepub.com/d oi/abs/10.1177/14413582221132039
  • Hayes, Bob; Data Science Reveals 3 Problems with the NPS Dogma; May 7, 2018; https://businessoverbroadway.c om/2018/05/07/data-sciencereveals-three-problems-withthe-nps-dogma/
  • Investigaciones propias de CriteriumLab.

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Integrando Monitoreo y Mediciones de Experiencia para Alcanzar Objetivos de Negocio

Autor: Pablo Andrés Rodriguez

Empresa: IZO

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Hagamos algo de memoria. Al inicio los proyectos de monitoreo se limitaban a las operaciones de Call center. Su alcance se centraba en evaluar la performance de los asesores, que era entendida como la “adherencia a protocolos de atención” (aplicación del guión de saludo, despedida, retoma de tiempos de espera, etc.), y esta era el foco de la evaluación que, en la mayoría de los casos era realizada por las “áreas de calidad” del propio BPO.  No mucho tiempo después, se amplía el alcance del monitoreo para incluir dentro de la performance del asesor, la “Adherencia a los procesos”, (procedimientos, políticas, manejo de aplicativo, etc.) Esto hace que el monitoreo tenga la necesidad de un componente técnico y de conocimiento importante por parte del personal que desarrolla el monitoreo.

En la medida que esta técnica de “control de calidad” tomaba fuerza en los BPO como una Best practice, donde incluso se sostiene hasta hoy, los clientes que demandaban los servicios de los terceros vieron en este mecanismo de “calidad” una forma de asegurar la gestión y atención del BPO con sus clientes finales, por lo que se abre la posibilidad que otro actor, uno independiente, fuera el responsable de realizar el monitoreo. Sin embargo, el enfoque de la evaluación seguía siendo el asesor.

Más adelante se incorpora el monitoreo de “traza de casos”, monitoreo a canales escritos, canales de atención virtual, incluso se desarrollan tecnologías que permiten registrar las evaluaciones en tiempo real y democratizar los indicadores y resultados allí consignados. Pero el enfoque de la evaluación seguía centrándose en el asesor. Venimos gastando millones de dólares y recursos valiosos en el monitoreo, teniendo como objetivo el obtener una nota ¿Por qué?

Porque era necesario, era un primer paso, que años después nos llevaría a la consolidación de una metodología de aseguramiento, pero no de la performance del asesor en adherencia de procesos, sino de aseguramiento en el cumplimiento de objetivos de negocio.

Después de más de 20 años de experiencia en el desarrollo de modelos de gestión de aseguramiento desde la experiencia emitida (donde el monitoreo multicanal es su principal representante), y ahora sumergido en la Analítica desde el mundo del Customer Experience, puedo decir, que la experiencia percibida tiene su mejor aliado en la experiencia emitida.

CX y su impacto en los resultados de negocio

Por todos es conocido que trabajamos en experiencia de cliente, porque sabemos que dichas experiencias pueden condicionar las decisiones futuras de negocio de nuestros clientes. Es entonces donde las organizaciones destinan un importante rubro de sus presupuestos, para programas de medición y de transformación de la experiencia del cliente, aunque en algunas oportunidades (no pocas), no alcanzamos a monetizar el impacto de la experiencia en los resultados de negocio y nos quedamos solo con la evolución del indicador de experiencia, cualquiera que este sea.

¡Pero la verdad es que funciona! Existe una correlación directa y fuerte entre la experiencia del cliente y los resultados de negocio de las empresas. Solo que es complejo demostrar esa correlación y monetizarla. Muchas compañías van por el camino correcto. Pero la dinámica del mercado, de productos y la evolución de mismo cliente es tan rápida, que cuando llegamos a conclusiones serias, ya pueden ser obsoletas. Fallamos en la oportunidad

Podemos concluir que, tanto de la experiencia emitida como la experiencia percibida, trabajando de manera aislada y sin un enfoque común, no nos permite entregar las palancas de transformación que tanto buscamos para mejorar los números.

¿Dónde está el cambio?

En el enfoque. Pensemos que el centro de nuestros programas de medición, tanto de la emitida como la percibida, son uno y el mismo. No es el cliente (directamente), no es el asesor o el BPO (directamente). El secreto está en no desligarnos de la estrategia o del acompañar la consecución de los objetivos de negocio que, desde el canal evaluado, se persiga.  Permítanme dar un ejemplo:

“Una empresa del sector de telecomunicaciones tiene una apremiante necesidad de mejorar sus indicadores de ventas en una de sus campañas de televentas. Aplicamos este principio de enfoque y alineación y se concentran todos los esfuerzos para que los instrumentos de evaluación, tanto del monitoreo, como el del recoger el feedback a través las encuestas transaccionales, dieran información clave para la mejora del ratio de venta por asesor a la hora. Indicador que inicialmente estaba en 0.8. Por supuesto, las preguntas no eran sobre si estaba satisfecho, eran otras, los criterios de la evaluación no eran sobre la performance del asesor, era otro, la plataforma tecnológica usada, permitía la visualización de los indicadores de cada técnica de medición y atributos claves en un solo ecosistema. Un solo dashboard que brindaba la información necesaria, para accionar, prácticamente en tiempo real. Los procesos claves de apoyo, como calibraciones, objeciones, procesos formativos, comités de mejora continua, tenían el mismo norte. La frecuencia de las mediciones, el hacer zoom en causas raíces, y todo lo que hacemos normalmente, era con dicho enfoque. El resultado, ratio venta hora asesor pasa del 0.8 al 2.4 en el primer mes y como consecuencia adicional, se mejoró el NPS”.

Seguramente varias organizaciones aplican la colaboración entre la emitida y percibida, pero buscan puntos coincidentes, tratan de ver donde se cruzan en el camino, como ejercicios de correlación lineal nos da la participación de un atributo en uno u otro indicador. Pero aquí hablamos de la intencionalidad de alinear las dos técnicas, para apalancar la consecución de un objetivo de negocio.

El monitoreo automatizado, ya entendió esta necesidad y viene trabajando en el acompañar objetivos de negocio. La sinergia de la experiencia emitida y percibida, parece por el momento aplicable a varios ámbitos: ventas, upselling, crosseling retención, fidelización, y uno en el que hemos obtenido los mejores resultados y que tiene impactos significativos en los indicadores de experiencia, eficiencia operacional. (reducción de tiempo medio de espera, tiempos de atención, solución en primer contacto, reducción en planta de asesores, optimización de canales). La lista de aplicaciones de este simple reenfoque puede ser muy nutrida, pero se necesita la experiencia, y la metodología de como desarrollar estos ejercicios, que no sobra decirlo, y en algunas oportunidades no son estacionales, son flexibles, consigues un objetivo y giras a otros.

El paso a paso

  1. Definir el objetivo de negocio a perseguir. No hay que ser ambiciosos, se recomienda iniciar con un solo objetivo, pero sea claro, alcanzable, medible, en una ventana de tiempo razonable
  2. Involucrar en este nuevo enfoque a todos los actores directos e indirectos. No deje a nadie por fuera, Tecnología, producto, canales, operación, todos deben entender que se persigue y porqué.
  3. Ajustar los instrumentos de medición y evaluación Instrumento bien construidos son el 50% del éxito. Evite preguntas redundantes y que no aportan valor significativo. Debe identificarse claramente el momento del Journey en que se aplica la medición si es de índole transaccional.
  4. Definir indicador de éxito. Teniendo en cuenta el histórico de dicho indicador en el escenario normal, para realizar comparaciones y que se presente de manera sostenida en una venta de tiempo que no dé cabida a dudas.
  5. Construir modelo de gestión. Como se tiene varios actores en el ejercicio, se debe tene un modelo de gobierno, frecuencia de reuniones definidas y sobre todo el rol de cada uno claro. Metodologías agiles funcionan perfectamente.
  6. Tecnología robusta de apoyo. Habla por sí sola
  7. Iniciar con pilotos. Bajo ambiente controlados, en volúmenes que permitan recoger datos, pero no desgaste al equipo. Testee, evalúe, planifique y despliegue.

Los invitamos a pilotear estas iniciativas. No hay verdades absolutas, solo buenas prácticas que son descubiertas y puesta en marcha.

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Costos ocultos que todos debemos evitar en nuestra estrategias de experiencia al cliente

Autor: Jonathan Morán

Empresa: SAS Institute

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Con la acelerada digitalización impulsando cambios en los comportamientos de los consumidores y nuevos modelos comerciales, es cada vez más frecuente que en la gestión de todo lo que tiene que ver con la experiencia de cliente se empiecen a generar algunos costos que puedan quedar ocultos para los CXO, los CMO, los CFO, los CEO y todos los que hoy en día tienen que ver con el objetivo de mejorar las experiencias de cliente como una estrategia clave para el crecimiento de cualquier empresa. 

Costos ocultos relacionados con la consecución, retención o pérdida de clientes suelen ser de los más estudiados. Pero calcular cuánto cuesta entrenar personal para brindar mejores experiencias de cliente cuando no se tienen estrategias claras o datos exactos de cómo se deben abordar esas estrategias suele ser más invisible para muchos.
Lo mismo ocurre con cálculos de cuánto puede costar la rotación de personas encargadas de gestionar la mejor experiencia de cliente posible o cómo calcular las insatisfacciones de un posible cliente al interactuar con un bot encargado de las respuestas automáticas en una empresa. O ¿qué tan capaces somos de calcular con precisión los costos en reputación e imagen que pueden llegar a tener los comentarios negativos en redes sociales?

Hoy por hoy no hay una cifra única o generalizada sobre cuánto pierden las empresas por costos ocultos asociados con la experiencia del cliente. Este cálculo puede variar significativamente según el tamaño y la actividad de una empresa, según el ticket promedio que pueda manejar en la venta de sus productos o servicios o en la magnitud de la insatisfacción del cliente y el alcance o influencia que este pueda llegar a tener.

Un informe de la consultora Accenture señaló hace algún tiempo que las empresas estadounidenses pierden alrededor de 1.6 billones de dólares al año debido a la mala experiencia del cliente. Pero eso fue hace unos años: hoy con todo el avance digital de por medio bien podría ser 2, 5 o más veces esa cifra.

No cabe duda de lo importante que es para las empresas poder detectar estos costos ocultos y trabajar para reducirlos mediante nuevas estrategias, procesos y tecnologías. Y lo hacen cada vez más con la ayuda de la analítica aplicada a la transformación de la experiencia de clientes, cuyo uso se ha triplicado desde 2015, según lo registra McKinsey.

Son variados los usos que las empresas están haciendo de la analítica en sus intenciones de mejorar las experiencias de los clientes. Utilizan soluciones de rastreo de las interacciones digitales para detectar posibles fricciones en las experiencias que estén sufriendo los clientes. Así mismo utilizan soluciones de análisis de texto y minería de datos para identificar problemas comunes en las interacciones con los clientes y resolverlos proactivamente. También recurren a la analítica para monitorear las redes sociales y las reseñas en línea para detectar problemas y responder rápidamente a las quejas de los clientes.

Otro uso común de la analítica es para medir la satisfacción del cliente y la lealtad, lo que ayuda a las empresas a identificar áreas donde se necesitan mejoras y les permite tomar medidas para evitar la insatisfacción del cliente.

Es la analítica la que da vida y permite que hoy muchas organizaciones recurran a tendencias como las del enfoque en la personalización, en las que las empresas recopilan información sobre los clientes y luego identifican oportunidades y expectativas para ofrecer experiencias personalizadas que satisfagan las principales necesidades y preferencias.

Es también la que posibilita una de las principales tendencias que se manejan en la actualidad en la transformación y mejoramiento de la experiencia de cliente: la resolución rápida de problemas. Y es que si hablamos de costos ocultos en relación a la experiencia de clientes, quizá uno de los mayores rubros en la actualidad es el relacionado con dejar escalar las insatisfacciones y no atenderlas en tiempos oportunos.  
Ante todo esto es el enfoque integral, que abarca el aprovechamiento de cada dato mediante el uso de la analítica para evitar el churn, para generar experiencias diferenciales o para hiperpersonalizar estrategias lo que permite empezar a visualizar y medir los costos ocultos que una empresa pueda llegar a tener en sus procesos de transformación de experiencia de los clientes. Es este el primer y definitivo paso para reducir y en algún momento eliminar estos costos ocultos.

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