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CINCO ESTRATEGIAS PARA REDUCIR LA FRICCIÓN EN LA EXPERIENCIA DIGITAL

Autor: Genesys
Empresa: Genesys
Cuenta de Linkedin : https://www.linkedin.com/company/genesys

Reducir las posibles fricciones con el cliente es una parte fundamental en toda estrategia de experiencia digital. En verdad, sabemos que no es suficiente ofrecer productos y servicios de buena calidad a precios bajos. La experiencia que su empresa ofrece a los clientes es un factor determinante para poder retenerlo.

Con clientes cada vez más digitales que navegan por diferentes canales y journeys, es fundamental que las empresas diseñen estrategias que faciliten estos journeys y que contribuyan a brindar experiencias digitales excepcionales.

Está surgiendo una nueva realidad, y los clientes están dispuestos, incluso, a pagar más por una mejor experiencia. Una encuesta de PwC revela que el 86% de los clientes piensan de este modo y les exigen a las empresas iniciativas novedosas de transformación digital.

Qué se entiende por “fricción con el cliente”

Cualquier situación en cualquier etapa del journey del cliente que le impide encontrar la información que busca o le imposibilita una acción; en resumen, cualquier obstáculo que le complique su journey. Por lo tanto, la mejor forma de brindar una experiencia digital superior es reducir los puntos de fricción a lo largo del journey de sus clientes.

¿Cuáles son estos puntos?

  • Mala experiencia
  • Procesos lentos y burocráticos
  • Fallas en el servicio de atención
  • Agentes apáticos o desinformados
  • Falta de una base de conocimiento sólida en el autoservicio
  • Mala reputación de la empresa
  • Comentarios negativas online

Estrategias para reducir las posibles fricciones y ofrecer la mejor experiencia digital al cliente

Hay otros puntos conflictivos en el journey del cliente, y la mejor manera de reducirlos es invertir en una estrategia que incluya una herramienta de análisis de datos que permita comprender el comportamiento del cliente y medir el desempeño de la experiencia digital que se le ofrece.

Mapear el journey del cliente

Al mapear el journey, las empresas pueden comprender el recorrido del cliente, desde el primer contacto, el customer engagement, hasta el punto de venta y la retención, y visualizar los puntos donde encontró fricciones que obstaculizaron su journey de modo de diseñar una estrategia de experiencia digital que reduzca estas dificultades.

Una experiencia consistente en todos los canales

Los clientes esperan interactuar con las marcas a través de los canales más diversos, lo que exige a las empresas comprender su journey. Para eso, el mapeo es muy importante. El siguiente paso es identificar los momentos clave del journey, esos en los que se desarrollan las percepciones más profundas y en los que comienza a generarse la lealtad del cliente. Adoptar un enfoque omnicanal contribuye ampliamente a optimizar estos momentos y ayuda a mejorar la experiencia digital del cliente.

Personalización

Las personas ayudan a comprender las necesidades del cliente, además de personalizar el contenido y enviar mensajes que respondan a las necesidades individuales o grupales de cada uno. Además, ayudan a comprender las preferencias de los clientes y a personalizar sus experiencias.

Escuchar lo que dicen los clientes

Escuchar al cliente es fundamental para brindarle la mejor experiencia digital posible. Para ello, las empresas deben promover el feedback y crear una plataforma que permita a los clientes dar su opinión sobre productos y servicios, e identificar las posibles dificultades que enfrentaron en su journey.

Experiencia continua

La experiencia del cliente no finaliza cuando realiza su compra, ni cuando recibe un producto en su casa, es decir, cuando efectivamente se convierte en cliente. Esta experiencia continúa en el proceso de posventa, en el que se deben identificar nuevas oportunidades de negocio para lograr su lealtad y customer engagement. Esta experiencia continua promueve una relación comercial de largo plazo, retiene al cliente y contribuye al crecimiento de la empresa.

Con clientes cada vez más digitales y exigentes, las empresas deben ser conscientes de los puntos de fricción que podrían afectar negativamente una buena experiencia digital. Una estrategia omnicanal permite una rápida adaptación a esta nueva realidad y es indispensable para que las empresas se diferencien de la competencia.

La plataforma Genesys Multicloud CX es una solución integral de engagement omnicanal que da soporte a las iniciativas de transformación digital y le ofrece las ventajas competitivas que su empresa necesita.

 

https://www.genesys.com/es-mx/blog/post/cinco-estrategias-para-reducir-la-friccion-en-la-experiencia-digital

El lenguaje secreto de los servicios

Autor: Eduardo Cáceres
Empresa: Háptica

El lenguaje secreto de los servicios

Lo último que pensé cuando decidí estudiar Comunicación Social era que terminaría formándome como profesional en una empresa de diseño de servicios. Empecé con el rol de editor y corrector de estilo asumiendo que era una ficha básica en el tablero de cualquier compañía responsable, o medianamente vanidosa. Sin embargo, la relación entre un comunicador social y un diseñador de servicios que comparten un mismo ecosistema no cobró sentido en mi cabeza hasta que empecé a involucrarme en los procesos de creación de conceptos, y la ideación de talleres y puntos de contacto; hasta que comprendí que un servicio podía ser entendido como una conversación.

Lo pongo de la siguiente forma: una buena conversación es aquella que te hace sentir cómodo y que al mismo tiempo satisface tus objetivos de comunicación. Por el contrario, una conversación menos memorable se siente desarticulada, incoherente y te deja con la sensación de que no fuiste escuchado ni te aportó nada nuevo. Ahora pregunto: ¿No pasa lo mismo con los servicios?

Pensar en los servicios como conversaciones me hizo entender que su éxito depende del proceso de comunicación que se da puertas para adentro. Hablo de un “proceso” porque, más que la acción de comunicar en sí, hay que tener en cuenta todas las piezas que articulan la experiencia final que vive el usuario; es decir, conocer a la audiencia y sus intereses particulares, seleccionar el canal adecuado y, la parte en la que mi rol de comunicador juega un papel fundamental, construir el mensaje o concepto que nos permitirá conectar con los destinatarios.

Entonces, pasé de ser la persona que se encargaba de proteger los textos de comas prescindibles y tildes ausentes a involucrarme mucho más en la parte de conceptualización de proyectos; para asegurarme de que hablemos el mismo lenguaje, mi principal labor se convirtió en la de encontrar una historia para cada servicio que lo requiriera.

Así como una conversación cuenta con una estructura implícita que posibilita la interacción entre sus participantes, pensar en una historia o concepto para nuestros proyectos, más que un factor diferencial, nos permite diseñar una experiencia coherente para el usuario; es decir, un servicio dotado de un hilo narrativo que lleve al usuario de la mano a través de cada uno de los puntos de contacto que lo componen.

Pero, ojo, yo no saco esas historias del bolsillo. Los servicios tienen una voz propia, y cuando hablan yo solo los escucho. Eso he aprendido en Háptica, a la que con orgullo puedo llamar “mi escuela”. Cada vez que necesitamos encontrar una historia para un servicio, nos reunimos en un “ágora imaginaria”, como me gusta llamarle, y llevamos a cabo los famosos talleres de ideación. La dinámica es más bien sencilla: escogemos las palabras clave o valores que definen al servicio y damos inicio a una lluvia de ideas en la que, en un principio, lo importante es la cantidad; después, leemos todas las ideas de los participantes y cada quien señala sus favoritas, y, finalmente, buscamos relaciones que nos lleven a un mismo universo conceptual.

Hemos ido a la Antigua Grecia, al espacio, a un futuro inexistente; los límites van hasta donde pueda llegar nuestra imaginación, siempre y cuando cumplamos con la propuesta de valor del servicio, o del proyecto.

Me acuerdo, por ejemplo, de uno de mis primeros proyectos. Al menos en mi dirección es muy común trabajar con farmacéuticas, y para una tuvimos que diseñar un cómic que nos ayudara a contarle a niños con problemas de crecimiento la importancia de aplicarse su tratamiento. El resultado fue una historia sobre un mundo de superhéroes en el que el protagonista nacía sin poderes y para desarrollarlos debía completar una serie de misiones, como alimentarse bien, descansar y contar con el debido entrenamiento. “Todo habría sido más fácil si hubiese podido leer una historia como esta antes”, nos dijo una de las pacientes con las que validamos la historia.

O uno más reciente, en el que nos transportamos a un futuro distópico, en el que los humanos se dividían en aldeanos, isleños, granjeros y nómadas, para poder perfilar a los usuarios de una institución educativa con un metodología que difería de los modelos tradicionales.

Como afirmé párrafos atrás, los servicios ya cuentan con un lenguaje propio, lo que necesitan es a alguien que les ayude a contar sus historias. Y para eso estamos nosotros, para eso estoy yo en Háptica. Un servicio, por sí solo, es una conversación pasajera, pero si contamos una historia que le permita conectarse emocionalmente con sus usuarios se convierte en una experiencia que desafía los límites de la memoria.

¿Qué hacer ante una mala experiencia con un cliente?

Autor: Ana Margarita Girard
Empresa: Vocé
Enlace cuenta linkedin : https://www.linkedin.com/company/vocexperience

¿Qué hacer ante una mala experiencia con un cliente? Recuerda el método de las ERRRE (fue la manera cómo las memoricé y te lo comparto por si puede servirte).

  1. Escuchar

No dejes que tu cliente salga de tu negocio o que pase mucho tiempo, sin solucionar su malestar:  Sin embargo es factible que no nos demos cuenta de la mala experiencia de algún cliente en particular, por lo cual es muy importante tener canales que permitan que se queje primero con nosotros, antes que con sus amigos. Busca alternativas que te permitan monitorear experiencias (Encuestas, Redes, Feedbacks en tu sitio web, contacto vía Whatsapp ó e-mail, etc.)

  1. Reconocer

Reconocer el error y pedir excusas es importante cuando nos equivocamos. No te preocupes en ese instante por encontrar “el culpable”. Concéntrate en pedir excusas de manera sincera y honesta, pues el cliente se sentirá mejor si lo haces.

  1. Reparar

Buscar una opción que permita resarcir el error es una parte importante del proceso, pues le demuestra a tu cliente que te preocupas y que te importa lo sucedido.  Puede servirte el tener establecida una lista de posibles formas de remediar un error. Una sesión de ideas creativas puede servirte de punto de arranque.

  1. Revisar

Al escuchar permanentemente a tus clientes podrás identificar si los errores son recurrentes, lo que te permitirá encontrar oportunidades de mejora en los procesos, la capacitación y la comunicación.

Un cliente valora muchísimo la honestidad de las marcas y su capacidad para aceptar los errores. Puede sorprenderte incluso su capacidad de perdonarte y de sentir aún más empatía que antes del mal momento con tu producto o servicio.

Termino por donde empecé: Nadie está libre de cometer errores, por lo cual es recomendable trabajar en detectar las fallas a través de la voz de tus clientes con el fin de corregir y sobre todo, prevenir las malas experiencias con tu marca, producto o servicio. Por ahí dicen que “más vale prevenir, que lamentar”.

 

Del diseño a la implementación de un servicio

Autor: Federico Baraya
Empresa: Háptica

Entrevista a Lina Antolínez, Design Strategist en Scotiabank

“Para diseñar e implementar servicios no existe una receta mágica. Es como si para nadar a uno le dieran un libro”.

Para Lina Antolínez, colombiana hoy en día radicada en Perú, “Un diseñador de servicios es como un director y también un productor de una muy buena película de Hollywood”. No solo basta con dirigir y planear cada aspecto que verán las personas en pantalla, sino que además hay que ser minucioso y estar dispuesto a fallar las veces que sean necesarias en la tras escena, para aprender y después presentar ante los usuarios la mejor versión posible del servicio. Lina trabaja en el Scotiabank y tiene un rol de Design Strategist. En esta charla que tuvimos hablamos sobre el diseño y la implementación de los servicios, nos contó dos que a ella le gustan y nos relató cómo fue la experiencia de diseñar para el mundo de los seguros.

Háptica: Antes de empezar, tengo que preguntar, ¿qué era Intangible? 

Lina Antolínez: Mi carrera empieza con Angélica Flechas en una miniconsultora que tuvimos que se llamaba Intangible. Nos conocimos en un proyecto de investigación que lideraba Natalia Agudelo en el que se investigaba qué era y cómo se proyectaba el Diseño de Servicios en Colombia

H: Perfecto. Entremos en materia: ¿cómo se diseña un servicio?

L: Lo primero de todo es entender que hay una teoría, pero sobre todo una práctica. El diseño por naturaleza es una práctica tácita, es algo que pasa haciendo y no porque yo tenga una fórmula única. Es como aprender a nadar: uno no aprende a nadar con algo que te dice: incline el brazo en un ángulo de, gírelo y rótelo y empuje el agua, no. Acá pasa igual, uno tiene unos principios. Uno sabe que en el agua se va a hundir, que el agua puede estar fría o caliente, pero no tienes la fórmula única, como si fuera una receta mágica. No, eso no pasa.

El diseño de servicios es contextual. Parte de entender un contexto o una situación actual, entender algo que sucede para saber qué lo compone. Un servicio es un sistema de partes que están relacionadas entre sí, no es una fotografía congelada en el tiempo sino que posiblemente está todo el tiempo mutando.

H: Entendamos esto del diseño e implementación con el ejemplo de Youse.

L: Youse es una aseguradora cien por ciento digital que tenía precisamente ese reto de cómo diseño un servicio de algo que la gente está acostumbrada a tener en una interacción presencial. Lo primero en nuestro caso, Youse Colombia, estaba claro el propósito: rediseñar el mundo de los seguros a favor de las personas. Entonces tenía ese componente de centrado en el usuario. Y diseñar los productos para Colombia dependían de entender ese contexto, ese sistema actual. ¿Cuál era? ¿Qué es lo que las personas entienden sobre un seguro?, ¿quiénes hacen parte del sistema?: los agentes de seguros, las aseguradoras, los clientes, pero los clientes se dividen entre categorías, y luego están los inspectores que averiguan. Hasta ahí solo hablo de personas o roles, pero hay otros puntos de contacto como el mismo objeto de seguro, es decir lo que quiero asegurar. Pero también están los canales, ahí era súper relevante el tema de la tecnología, porque en la actualidad el canal de ventas es importante y nosotros de alguna forma lo estábamos reemplazando y también los procesos detrás de todo para que sucediera la venta y la atención en caso de cualquier siniestro.

Algo muy chévere es que al ser centrado en las personas nos preguntamos cómo podemos cambiar ese paradigma de que los seguros están basados en riesgos, un seguro se calcula basado en la probabilidad que tiene un hecho de suceder en relación al riesgo que tú tienes. En este caso, el cambio que propusimos fue: qué pasa si lo que definimos no es qué riesgo tiene algo de suceder, sino que control tiene alguien sobre sus riesgos. Qué pasa si yo soy súper cuidadosa y mi seguro de vida podría valer menos porque yo hago ejercicio, como bien y voy al médico cada año. Entonces, empezamos a cuestionar la forma tradicional de las relaciones en ese sistema y empezamos a redefinirlas.

H: Increíble… ¿De casualidad no les dijeron que eso no se podía hacer?

Lina: Claaaaro. Sí. A ver, tenía la particularidad de que Youse en Colombia tenía una cultura de Start up. Al principio fue deliberado que las personas que eran de la compañía no tuvieron mucho conocimiento del mundo de los seguros, no eran expertos en el tema, o sea, claro que había gente que eran especialistas y que trabajaban y cocreaban con nosotros pero no era que ellos definieran cómo tenían que ser los productos o servicios, sino que era algo que sucedía entre todos, los gerentes de productos, diseñadores, personas de tecnología, y con el equipo técnico de seguros quienes definían y nos decían que había que considerar, pero no nos decían cómo debía ser. Diseñar servicios tiene que partir del hecho, o antes se pensaba, primero entiendo, diseño la solución ideal y me desentiendo. Muchas veces era, acá está tu solución y yo vengo en un mes a ver qué pasó. Como si le diera las instrucciones de nadar y le digo que vuelvo en un mes a ver si no se ha ahogado. Cuando partimos de cómo se diseña un servicio también es cómo se implementa y se ejecuta, por eso partir del hecho de tener la tecnología necesaria en Youse era muy interesante porque realmente nos dejaba concentrarnos en lo que queríamos porque la tecnología en algún momento iba a responder.

H: Eso no pasa normalmente. ¿En el caso de ustedes cuál era el rol de la tecnología?

Nosotros teníamos un producto que iba a salir que era enfocado en pequeños y microempresarios, que era un seguro de negocios. No eran seguros que vienen con un combo prearmado, como normalmente sucede en los seguros, sino que ellos podían armarlos como si fuera una barra de Subway. Quiero ese pan, esa lechuga, o quiero esta cobertura de robo con esta otra. Cosa que en el mundo análogo no era tan fácil de resolver porque tradicionalmente había que hacer el cálculo del riesgo, aquí la tecnología hacía eso y acortaba los tiempos.

Luego, descubrimos que uno de los dolores más importantes de los pequeños y microempresarios era que cuando el negocio se paraba no había nada que los cubriera. ¿Qué pasa con la plata que me deja de ingresar o el daño moral de no poder atender mi negocio? ¿Qué pasa si yo soy un empresario independiente y me enfermé y no pude trabajar? Cuando digo que la tecnología tiene que reemplazar esas excepciones de la vida, como esta situación que estamos viviendo hoy en día con la pandemia, me pregunto: ¿Qué hubiera pasado si este seguro estuviera al aire hoy en día? ¿Cuántos seguros estaríamos pagando y cuántos de estos empresarios tendrían este seguro en este momento de la vida? Y ahí digo, nosotros tenemos muchos recursos para crear esas alternativas, y ahorita con el diseño de futuros cosas que antes parecían ficción empezamos a ver que no, que también pueden pasar y que también hay que diseñar para esas alternativas.

Entiendo un contexto, entiendo las partes, las articulo, anticipo escenarios posibles, y si tengo la capacidad tecnológica, debo diseñar e implementar esas soluciones para probar que desde antes se pueden adaptar a cualquier situación
 
H: ¿Esto se implementó?

L: En diciembre de 2019, la casa matriz de Youse decide detener sus operaciones en los países diferentes a Brasil, así que todos los productos digitales y servicios que se diseñaron, incluso el servicio posventa están siendo aprovechados por Youse Brasil.
 

H: ¿Por qué crees que implementar los servicios es tan difícil?

L: Puede haber varias razones. La primera es que para muchas compañías antiguas o tradicionales, realizar un cambio de mentalidad para hacer las cosas de una nueva manera es difícil. Segundo, esto tiene que ver con el chip cultural dentro de las organizaciones, la cultura puede jugar a favor o en contra de la implementación. Ahí, de hecho, es importante entender que la materia del diseño de servicios es la organización.
 
Si la organización está compuesta por estructuras rígidas, áreas independientes, objetivos desalineados y visiones de liderazgo egocéntricas, darle forma a esa materia es bien complejo. En otras palabras, la implementación es lenta e incluso a veces puede no tener éxito
 

H: La burocracia es enemiga de la implementación…

L: Totalmente, porque en la implementación se necesita cierta flexibilidad y humildad, a estar dispuesto a que algo puede fallar y reconocer por qué falla o por qué función sin importar quién tenga el crédito. Y eso en la estructuras burocráticas, eso es difícil.
 
También, la medición en exceso es enemiga de la implementación. Estar monitoreando únicamente cuánto más o cuánto menos vendí, cuántos clientes adopté, cuál es ahora mi NPS, etc. Estos son indicadores importantes, son la consecuencia de la implementación, pero no se pueden volver la razón de ser del servicio.
 

H: ¿Qué servicio te parece que está muy bien hecho?

Digital

L: El caso de Netflix, independientemente de la experiencia de la interfaz, creo que está súper articulado en una experiencia de principio a fin. Desde cómo me suscribo, qué elijo y qué personalizo, a cómo, simplemente, cancelo el servicio. (Hace muchos años quise cancelarlo y siento que por primera vez no tuve que rogar que me lo cancelaran, como sucede con las líneas telefónicas en las que a veces uno termina no cancelando por no pasar por ese martirio). Yo pensaría que hay que considerar que un buen servicio es el que te permite entrar y salir de él de la mejor manera posible. Siempre debemos diseñar para el fin, para un hasta luego o para un hasta nunca. Ese tipo de servicios que no te hacen la vida imposible los usuarios los vamos a recordar de una buena manera y no como algo que te hizo sufrir, literalmente.

Análogo + Digital

L: Hay un emprendimiento que me parece super interesante: Coink. Por medio de unas alcancías puestas en diferentes puntos de la ciudad, convierten dinero en efectivo en dinero digital que se pueden usar a través de un monedero electrónico en cualquier convenio. Así resuelven el hecho de tener muchas monedas y guardarlas hasta el fin del mundo, ayudan a las tiendas a siempre tener una opción para cambio y al mismo tiempo permiten re-circular estas denominaciones de monedas en el mercado.

La escucha en la gestión de las experiencias

Autor: Gloria Zuluaga
Empresa: Vocé

 

¿Gastas y gastas palabras sin poder transmitir tu pensamiento?
¿Sientes que el otro no te entiende cuando le hablas?

Lo que tú quieres decir y lo que el otro entiende no siempre coincide. La buena comunicación depende, tanto del que habla como del que escucha y entre estos hay un abismo. Esa brecha es uno de los más grandes problemas que tenemos en la humanidad hoy en día y mientras no aprendamos a construir los puentes que nos permitan acercarnos entre quienes hablamos y quienes escuchamos no vamos a resolver los problemas de comunicación. Estos son algunos ejemplos comunes de los bloqueos de la escucha:

Comparar

Evalúas constantemente ¿quién es el más listo?, si tú o tu interlocutor. Mientras alguien habla, estás pensando: “¿Podría hacerlo igual de bien? … Es muy difícil para mí… él no sabe lo difícil que es…” 

Leer la mente Filtrar

Tratas de adivinar lo que la otra persona “realmente” está pensando y sintiendo… Supones cómo reaccionará la gente ante ti. “Ella cree que soy tonto… Le molesta mi timidez… lo que va a decir es…”.

Filtrar Juzgar

Escuchas algunas cosas, pero no otras. Evitas escuchar ciertas cosas, especialmente si son amenazantes, que no son de tu interés. Escuchas solo las que quieres escuchar.

Juzgar

Las etiquetas negativas tienen un poder enorme. Si catalogaste a alguien como tonto, loco o inepto, no prestarás atención a lo que dice esa persona.

Ser dueño de la verdad 

Harás cualquier cosa para evitar estar equivocado, pues el equivocado siempre es el otro. Ser dueño de la verdad

Asesorar 

Resuelves problemas, siempre estás listo para ayudar y sugerir. Solo necesitas escuchar algunas frases para comenzar a buscar el consejo apropiado.

Ensayar 

Te concentras mucho en la preparación de tu próximo comentario. Pareces interesado, pero tu mente va a cien kilómetros por hora por que tiene algo que contar o un punto que establecer. “yo diré, entonces él dirá, luego yo diré” 

 Identificarse 

Lo que el interlocutor te dice, lo llevas al plano de tu experiencia. Comienzas a contar tu historia antes de que tu interlocutor cuente la propia. Todo lo que escuchas te hace recordar algo que alguna vez sentiste, hiciste o sufriste.

Antagonizar

Discutes y debates con la gente. La otra persona no se siente escuchada porque rápidamente manifiestas tu desacuerdo y te concentras en encontrar algo que te dé pie para discutir 

¿Cómo podemos mejorar entonces el nivel de comunicación entre las personas, cuando nuestra escucha tiene brechas tan marcadas? Es imposible, así como será imposible actuar de acuerdo con lo que las personas tienen como expectativas si personalmente no tengo las habilidades para escuchar. Con relación a la gestión de los modelos de experiencia enfatizamos siempre en la importancia de escuchar, pero esta debe ser una escucha atenta, activa, empática y sin juicos; de tal manera que yo realmente pueda entender la necesidad o preocupación de la otra persona con la que me estoy comunicando.

 

CÓMO IMPACTA LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN EL ÉXITO DE LA MARCA

Autor: Genesys

Empresa: Genesys

Cuenta de Linkedin: https://www.linkedin.com/company/genesys

 

Básicamente, se considera que una marca tiene éxito solo cuando la relación con los clientes, los empleados y las partes interesadas es saludable y cuando su experiencia supera las expectativas fijadas. Esto también se relaciona con los sentimientos y las acciones que experimentan debido a la relación que establecen.

Esta experiencia se puede definir por la forma en que el cliente interactúa con la marca, por ejemplo, si las interacciones son simples, flexibles y en todos los canales. Además, deben ser consistentes y mantener el contexto actualizado; de lo contrario, habrá que revisar la estrategia de la empresa.

Para ser competitivos hoy en día, las empresas deben crear experiencias consistentes en todos los canales, incluso, de ser necesario, adaptar las experiencias personales al entorno digital, como en el caso del uso de videos en el servicio de atención.

Desarrollar una excelente experiencia del cliente

Satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes es esencial para el éxito de la marca, pero la transformación que implica cambiar su comportamiento puede ser un gran desafío.

Según McKinsey, una transformación exitosa en la experiencia del cliente comienza con una definición clara del tipo de experiencia que usted desea ofrecer, cuidando que siempre sea personalizada y cumpla con los objetivos de negocio.

El segundo paso es identificar los procesos y recursos tecnológicos que se necesitan para brindar esta experiencia. Pero el factor central en esta transformación es comprender al cliente en su totalidad, entender su personalidad y comportamiento.

A través de herramientas de análisis de datos, es posible identificar cambios en el comportamiento del cliente, y sobre esa base, crear productos y servicios que cumplan con sus expectativas.

Por que la experiencia del cliente es importante para las marcas

Es simple. Cuanto más positivas sean estas experiencias, más profunda e inspiradora será la conexión entre el cliente y la marca, y es altamente probable que este cliente no se vaya a la competencia. Es importante comprender que una marca está representada y definida por estas experiencias, y no solo por las de compra o de servicio. Además, esta cuestión va más allá del mundo digital, incluso, involucra las causas que la marca defiende.

En un escenario extremadamente competitivo, ofrecer la mejor experiencia en todos los puntos de contacto es un factor de diferenciación muy poderoso. Sin embargo, un paso en falso puede comprometer totalmente una estrategia de marca.

La CX como ventaja competitiva 

Según el informe State of Customer Experience Trends 2021, de Conversocial, el 22% de los entrevistados consideran que su experiencia como clientes es más importante que el precio de un producto o servicio.

Las marcas con estrategias de CX bien estructuradas pueden retener y fidelizar a más clientes que aquellas que no los posicionaron en el centro de la escena. Se necesita esfuerzos continuos para evitar que el cliente abandone el barco ante el primer problema.

Por ello, es fundamental que la empresa supervise y mantenga el control sobre todo el journey del cliente, creando un recorrido emocional que lo oriente desde el momento en que visita el sitio web hasta cuando acude a una tienda física a buscar información. Es necesario crear una experiencia única en cada interacción, en cada punto de contacto. El gran desafío es cómo lograrlo cuando el cliente interactúa a través de asistentes virtuales, llama al contact center, visita una tienda física y compra online.

Hay una sola respuesta: una estrategia omnicanal que permita a las marcas brindar un servicio personalizado y contextual, independientemente del canal o punto de contacto elegido. La omnicanalidad permite al cliente iniciar una interacción a través de chat y continuarla en otro canal, incluida la tienda física.

La experiencia del cliente está relacionada con el éxito del negocio

Es imposible evitar el cliché que afirma que un cliente satisfecho genera más ingresos y que no es importante tener un producto o servicio excepcional cuando la experiencia del cliente no es buena o no satisface sus necesidades.

Según KPMG, el valor agregado del producto o servicio es mayor cuando las expectativas del cliente están en armonía con su experiencia. Entonces, la clave del éxito es comprender lo que el cliente desea, y concentrarse e invertir en ello. En pocas palabras: poner al cliente en el centro del negocio.

Las estrategias de hoy dicen que el secreto mejor guardado es utilizar los datos capturados a lo largo del journey del cliente e interpretarlos correctamente. La experiencia del cliente es la base para que una marca sobreviva en el mercado. Optimizar la relación con el cliente dependerá de analizar los datos y contar con las herramientas necesarias para que esa experiencia sea excepcional.

 

 

 

 

 

 

 

 

Como hacer un Employee Journey Map

Autor: Ricardo Marulanda

Empresa: Vocé

Vemos empresas que tienen mesas de ping pong o quizá pufs y consolas en la zona de descanso y pensamos que sus empleados deben ser los más felices. Pero realmente tendemos a omitir todos los otros factores que afectan la experiencia del empleado.

Hay que tener en cuenta que no es un tema lineal en lo absoluto, dependiendo del punto en el que se encuentre cada colaborador en su ciclo de vida las expectativas y cómo percibe lo que recibe a cambio puede variar, inclusive de una persona a otra.

Con la experiencia del empleado buscamos que cada uno de los puntos de contacto que tiene el colaborador en el tiempo que hace parte de la compañía sea memorable. Bien dijo Richard Branson, “Cuida a tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes”, cuando contamos con empleados realmente felices y comprometidos, veremos un aumento en la productividad, reduciremos rotación y nos posicionaremos como un lugar mucho más llamativo para desarrollar una carrera profesional.

El Employee Journey Map nos permite profundizar mucho más dentro del ciclo de vida del empleado, al punto en el que podamos adaptar los proceso que tenemos dentro de nuestras organizaciones para los perfiles que requerimos.

El primer paso para realizar el Employee Journey Map es definir el Employee LifeCycle (Conoce el ciclo de vida de un empleado). Con este vamos a entender cuáles son los puntos principales de contacto por los que pasan nuestros colaboradores. Una vez teniendo este ciclo definido, pasamos a preguntarnos ¿qué queremos revisar?

Hay una gran cantidad de variaciones para el Employee Journey Map, finalmente va a ser una herramienta que se ajusta a la medida de nuestras necesidades. Por lo tanto, vamos a comenzar hablando de nuestros puntos de revisión recomendados y pasaremos además por algunos puntos adicionales que podrían sumar valor en nuestro análisis.

Proceso:

Se hace una descripción del proceso que se lleva a cabo dentro de cada punto del ciclo de vida el empleado que hayamos definido. Es un punto principal de partida pues con este vamos a tener claras cuáles son las expectativas que tienen los colaboradores en determinado momento y nos servirá como insumo para el resto de los pasos.

Responsable:

¿Quién es la persona o el equipo o el área encargada de llevar este proceso? ¿Por qué son ellos los encargados? ¿Quién más podría estar involucrado? Responder estas preguntas nos permitirá tener una propuesta respecto al activo más importante de las empresas, las personas.Si las personas adecuadas están llevando este proceso, las probabilidades de éxito serán mayores.

Emoción:

Seguro este será uno de los mayores retos a la hora de construir nuestro Employee Journey Map. En este punto debemos responder una pregunta que parece ser sencilla pero que podría tener más matices de lo que nos imaginaríamos. ¿Cómo se siente el colaborador en este punto? El objetivo siempre va a ser lograr la mejor emoción, lograr que el colaborador se sienta motivado, escuchado y que la organización se preocupa por él, hará que cada punto de contacto sea memorable.

Dolores:

Dolores de los colaboradores y dolores de marca. Dos elementos separados pero que se centran en el proceso actual en una igual proporción. ¿Qué hay en nuestro proceso actualmente que nos esté generando dificultades? ¿Qué dificultades están presentando nuestros colaboradores en cada punto de contacto? Estos dolores serán los principales focos de mejora que definamos, pues estarán relacionados con todo lo que ya hemos encontrado.

Indicadores operativos:

En este punto indicamos cómo se mide el proceso. Acá hablamos de indicadores como tasa de rotación, retención, ausentismo, capacitación, etc. Cualquier indicador que nos ayude a definir el proceso y que servirán como punto de referencia en cada punto de contacto para definir si nuestras acciones están teniendo un impacto significativo.

Indicadores de experiencia:

Luego definimos cuáles indicadores de experiencia queremos medir. Estos indicadores nos sirven para entender cómo se está percibiendo cada punto de contacto. Indicadores como el nivel de esfuerzo, nivel de satisfacción e incluso indicadores más transversales como el NPS nos permitirán entender cómo se está viviendo cada punto de contacto y si hay cambios en la actitud de los colaboradores al pasar de un punto de contacto a otro.

Hay otros elementos que podríamos tener en cuenta dentro de la creación del Employee Journey Map y que podrían sumar valor dentro del estudio que estemos realizando. Temas como el valor a reflejar, los canales usados para cada proceso, ideas de los mismos colaboradores, entre otros más a la medida de nuestros procesos, nos ayudarán a tener un Employee Journey Map más completo que nos ayudará en la toma de decisiones estratégicas. Incluso puede ser útil diseñar unos arquetipos de cargos específicos o por áreas, esto nos ayudará a enfocar las mejoras y a tener mejores resultados.

El Employee Journey Map nos va a facilitar comprender cómo está diseñado cada punto de contacto y cómo debemos adaptar cada uno de ellos para lograr siempre la mejor experiencia posible para nuestros colaboradores, que siempre se sientan felices y orgullosos de desarrollar sus profesiones dentro de nuestra organización.

Lionel Messi y la teoría de la creatividad

Autor: Federico Baraya Galán

Empresa: Háptica

Me gusta ver a Lionel Andrés Messi jugar porque nunca sé con qué podrá salir. Parece una caja de herramientas creativas: puede eludir jugadores de distintas formas, hacer goles que parecen cuadros surrealistas y hasta hace goles con las manos. Hace poco, mientras tomaba cerveza y veía un partido, un amigo me dijo que Messi es lo que es gracias a su creatividad en el campo. Y lo que él quería decirme era que la creatividad es una característica de unos pocos, pues solemos pensar que su creatividad es un don divino. Como si los dioses, antes de que él naciera, dijeron: Lionel será muy creativo. ¿Será que la creatividad funciona así? ¿Es una habilidad que algunos tienen y otros no? En Háptica no creemos eso. Es más, nosotros utilizamos el apellido del astro argentino cuando estamos en sesiones de creatividad de la siguiente forma: “ponte en estado Messi”. 

La creatividad es un estado. Sí, leyeron bien. Y al serlo, se puede entrar en él. Así como la materia puede pasar del sólido al líquido y también al gaseoso, las personas podemos pasar del piloto automático al estado Messi y para esto existen una serie de teorías que nos ayudan a hacer esa transición. Sabemos que las sesiones de creatividad pueden estar rodeadas de ansiedad y que no hay nada más miedoso que la hoja en blanco. Es por eso que en Háptica tenemos unas estrategias que utilizamos para ayudarnos a derrotar la ansiedad, la hoja en blanco y entrar en el estado de creatividad. En este texto hablaremos de tres: la teoría de la restricción, mundos paralelos y la asociación forzada. 

Teoría de la restricción:

Esta teoría propone, como bien lo dice su nombre, restringir para abrir las posibilidades. ¿Cómo? Sí, cuando le decimos al cerebro que no puede hacer algo, le permitimos que busque en otros lugares para poder resolver el reto. Es como decirle: “No puedes usar esta estrategia pero mira las muchas otras que existen”. 

Un ejemplo de esto son los tiros libres de Messi. Cuando él ve que las personas que forman la barrera son muy altas, entiende que tirar el balón por encima no es una opción. ¿Entonces qué hace? Cobra los tiros libres a ras de piso. Por otra parte,  en talleres de Naming puede ser útil, por ejemplo, decirle a los participantes que no se pueden poner nombres propios. O, que no se pueden usar palabras de una sola sílaba. Es decir, lo importante es restringir para que nuestro cerebro se dé cuenta de que hay muchísimas opciones. 

Mundos paralelos:

Aquí la idea es descomponer las lógicas de un mundo para utilizarlas en otro. Lionel Messi, por ejemplo, descompuso las leyes de las física para aplicarlas en su golpeo de balón. 

En Háptica construimos muchos conceptos y como los haptiqueños vienen de distintas áreas del conocimiento, es normal que utilicemos sus mundos para aplicarlos en otros. Por ejemplo, utilizamos la lógica de la literatura: la trama, los personajes, el punto de giro, la historia, y llevamos todas esas características al mundo farmacéutico para construir un evento para médicos.  

Asociación forzada:

A Lionel Messi le tocó acostumbrarse a que lo compararan con Diego Armando Maradona. Tanta fue la insistencia, que un día, antes de salir al Camp Nou se preguntó, ¿y si yo fuera Maradona cómo haría un gol hoy? Entonces salió y recreó el gol que hizo Maradona contra los ingleses en el Mundial de 1986. Esta es la asociación forzada: imponer un elemento dentro del reto. En este caso Messi hizo el gol como alguien más. Pero también puede ser que la asociación forzada sea poner elementos tecnológicos, o crear una pieza gráfica en forma de receta. La asociación ya depende de cada persona. De aquí, por ejemplo, sale una herramienta que, de pronto, muchos de ustedes han usado: “y si fuera…”

Como pueden ver la creatividad no es un don divino. Tampoco es, como dicen muchas personas, un momento de lucidez que viene gracias a las musas. La creatividad es un estado en el cual se puede entrar y salir. Uno en el que podemos convertirnos en visitantes recurrentes. Messi lo hace y nosotros, los haptiqueños, también nos hemos convertido en transeuntes recurrentes. Si no me creen, les voy a contar esta pequeña anécdota de Angélica Flechas para cerrar el tema. Ella, después de reorganizar su clóset, se dio cuenta de que tenía distintas categorías de ropa y las enumeró. Entonces, todas las mañanas, le pide a su esposo que le diga un número, y según lo que él diga ella arma su pinta del día. De esta forma, me dice ella, se obliga a entrar en estados de creatividad desde muy temprano. 

Así que  la próxima vez que alguien diga que no es creativo, ustedes ya saben cómo enseñarle a serlo, casi como si fuera un acto de magia. 

¡Nos vemos en el estado de la creatividad!

Xmanagement: Estrategia de negocios basada en la experiencia

Autor: Juan Carlos Mejía Villa

Empresa: IZO

Tradicionalmente, las compañías las hemos gerenciado desde la eficiencia: ¡cantidad dé! ¡Velocidad de! ¡Número dé! ¡Tiempos dé!; con un altísimo foco en el producto y el proceso, con visión de resultados a corto plazo. Es decir, hemos gerenciado de adentro hacia afuera, en muchas ocasiones, sin un completo entendimiento del mercado, haciendo que sea el cliente quien se debe adaptar a las condiciones de las empresas. Pero las dinámicas están cambiando y también debe hacerlo nuestro estilo de gerenciar.

El mercado ha tenido un cambio drástico en los últimos años, el internet, la conectividad, las redes sociales, han borrado las fronteras, agudizando un ambiente de alta competencia donde las probabilidades de obtener productos y servicios de toda índole a buenos precios y con razonable calidad es mucho más alta que en el pasado. Por otro lado, tenemos un consumidor más exigente, hiperconectado, con un estilo de vida cada vez más digital en el que encuentra no solo una variedad de opciones, sino también información, una gran capacidad de comparación y mayor exigencia.

Por estas razones, las compañías están haciendo importantes esfuerzos trabajando en diferentes frentes. El primero, la experiencia de clientes, partiendo del conocimiento profundo de la manera como se relacionan, identificando puntos de dolor para eliminarlos, pero también diseñando interacciones que los sorprendan, fidelicen y genere recomendación, transformando su cultura y la manera en la que los colaboradores ven y trabajan la experiencia de clientes.

El segundo frente es transformar la experiencia del empleado, usando herramientas similares y otras complementarias a las usadas para fidelizar a nuestros clientes. Hoy por hoy nuestros colaboradores cuentan con un mundo abierto lleno de posibilidades, en el que los mejores pueden elegir ocupar cargos relevantes en cualquier parte del mundo. Así mismo, tienen la oportunidad de realizar emprendimientos y ser autónomos gracias a las posibilidades que brinda la digitalización, o incluso pueden ser inversionistas independientes realizando operaciones bursátiles como traders. A esto se denomina la “consumerización” del recurso humano, en el que somos igual o tan exigentes con nuestros empleadores, como lo somos como clientes.

El tercero tiene que ver con la experiencia del proveedor. Cuando hablamos de una Gerencia basada en la Experiencia debemos tener una vista completa de los diferentes actores de nuestra organización y dentro de ella es clave incluir a nuestros aliados, proveedores y terceros, para lograr una transformación profunda y duradera en el tiempo. Es importante que nos preguntemos, ¿cómo les podemos facilitar los procesos y la forma de pago? ¿Qué piensan los colaboradores de estos proveedores? ¿Tienen las herramientas y el conocimiento para representarnos correctamente frente a nuestros clientes? Recordemos que estamos hablando de quienes nos proporcionan servicios, suministros, inventarios y materiales. ¿Si tuvieras la oportunidad de preguntarle a estos valiosos actores en tu organización si te recomiendan como cliente, que calificación te pondrían?

Igualmente, para mantener una visión amplia de la experiencia, es fundamental incluir un cuarto frente: la experiencia del distribuidor o bróker, ya que ellos trabajan para nosotros como representantes de nuestros productos y servicios y seguramente distribuyen productos de nuestros competidores, lo cual los convierte en actores clave.

Finalmente, el quinto frente corresponde a la experiencia del accionista, ya que, más allá de un dividendo, el accionista debe sentir orgulloso por la compañía, contar con información relevante, veraz y a tiempo, involucrándolo en los proyectos de la compañía y logrando un modelo de relacionamiento y fidelización fuerte y duradero.

Conforme con lo que he explicado, XManagement es una estrategia administrativa que incorpora la experiencia como centro del Modelo Gerencial Empresarial con la finalidad de impactar los resultados de negocio trabajando más allá de la eficiencia, generando acciones que buscan vínculos emocionales con los diferentes actores con los que se relaciona la organización para garantizar su lealtad en un mundo de altísima competencia.


La esquizofrenia no es un cuento

Autor: Federico Baraya 

Empresa: Háptica

Este texto fue publicado originalmente en inglés en la revista Touchpoint en el mes de febrero.

¿Qué tienen en común Alicia en el país de las maravillas, Birdman, Mr. Robot y los cuadros del pintor van Gogh? Todos hablan de alguna u otra forma sobre la esquizofrenia.

Aproximadamente 21 millones de personas sufren de esquizofrenia. Enfermedad crónica y severa que está caracterizada por una interpretación de la realidad que se ve alterada y que afecta la manera en la que las personas se sienten, piensan e interactúan con el mundo.

Debido a la falta de información en su sintomatología y tratamientos, la esquizofrenia es un trastorno que carga un peso social importante que puede llevar a los pacientes a suicidarse. Así mismo, la OMS declaró que quienes padecen de esta enfermedad, comúnmente, resultan víctimas de discriminación y sus derechos humanos se ven violados.

Con esto en mente, Háptica fue buscada para realizar un estudio de mercado alrededor de un medicamento que trata la esquizofrenia. Queríamos entender, junto con el cliente, cuáles eran las razones detrás por parte de los psiquiatras para, a pesar de resaltar la excelente calidad del fármaco, no formularlo.

Así, mientras realizábamos la investigación, nos encontramos con que el problema más grande detrás de la prescripción del medicamento era la falta de información alrededor de la enfermedad, pues tanto los pacientes como sus familiares, en muchas ocasiones, no conocen los síntomas, tratamientos y efectos económicos que puede tener esta condición. Y, lo que es peor aún, en Colombia es común que no se quiera hablar sobre la esquizofrenia, pues se cree que está mal visto padecerla y hablarlo genera malestar.

De hecho, realizando la investigación, hubo ocasiones en que nos encontramos con que había personas que creían que aquellos que sufren de esquizofrenia tan solo buscan llamar la atención, que sus síntomas no son más que el resultado de su imaginación o que todo es parte de un gran problema religioso y lo que la persona necesita es tener un poco más de fe.

En el camino entrevistamos más de veinte psiquiatras para poder entender sus percepciones frente a la enfermedad, los pacientes y los tratamientos que existen actualmente. Sin embargo, mientras realizábamos el campo nos encontramos con algo que no esperábamos: el arte iba a ser nuestro gran aliado para empoderar a los psiquiatras y cambiar, lentamente, el rol de los visitadores médicos de nuestro cliente.

El arte y la esquizofrenia

Al indagar con los psiquiatras sobre a ellos qué los diferencia como gremio del resto de médicos, la respuesta, casi siempre, era que ellos entendían la importancia de tratar al paciente de forma holística, pero, aún más importante, que ellos se consideraban a sí mismos como médicos cuya sensibilidad artística está muy desarrollada. Y, en sus propias palabras, este lado humanístico se ve reflejado en su gusto por la literatura, el arte, la pintura y las películas.

Fue tan llamativo encontrar esto la primera vez que decidimos en las siguientes entrevistas averiguar y constatar si esto podía ser un patrón de información, lo que efectivamente terminamos por confirmar. Después, con toda la investigación de escritorio que realizamos, caímos en la cuenta de que esto podía estar relacionado con el hecho de que a través de la historia de la humanidad, el arte ha comprobado ser uno de los vehículos para hablar sobre aquello que está prohibido y la esquizofrenia no es una excepción a esto. Así mismo, es común encontrarse que esta enfermedad hace parte de muchas obras artísticas. Desde películas como Birdman, libros como Las aventuras de Alicia en el país de las Maravillas, series televisivas como Mr. Robot, y hasta cuadros históricos o el arte de van Gogh. Así pues, concluimos que todas estas formas de expresión artísticas de alguna u otra forma facilitan hablar sobre la enfermedad y le permite a las personas, casi sin darse cuenta, conocer y discutir sobre la esquizofrenia.

El arte, entonces, se transformó en nuestra herramienta principal para facilitar las conversaciones y esa conexión con la esquizofrenia le dio vida a una campaña que se llama: La esquizofrenia no es un cuento. Lo que buscábamos, básicamente, era concientizar y normalizar que se hablara sobre este tipo de enfermedades y así, una historia a la vez, ir destruyendo el estigma alrededor de este padecimiento.

Para eso trabajamos de la mano de nuestro cliente y de los visitadores médicos para poder conocer historias reales de pacientes. Después nos sentamos a escribir cuatro cuentos de ficción que se basaban en las experiencias diarias de personas con esquizofrenia y creamos, para cada cuento corto, un folleto ilustrado que narraba la historia por sí mismo y que tenía una pregunta que nos ayudara a detonar una conversación específica con el médico en cuestión.

Sin embargo, sabíamos que esto no era suficiente. De nada servía ir donde los psiquiatras y entregarles un folleto, o leerles un cuento. A esta estrategia había que meterle algo más. De ahí nos apoyamos en la teoría del Make Me Care de Pixar, para buscar que nuestras historias, más allá de narrar la vida de un paciente, conectaran con lo que los médicos viven en su día a día y se pudieran sentir identificados.

Pero aún faltaba entender cómo debíamos contarlas. Así que utilizamos estrategias de storytelling y cuentería, probando el tono, las expresiones, el volumen y hasta el cuento en forma de guion.

Prototipos

Estuvimos dos días en una de las clínicas más grandes de Bogotá, en temas de salud mental, prototipando las historias. El primer gran reto acá era el tiempo, pues la narración de estos cuentos necesitaba por lo menos de quince minutos, y un visitador médico, comúnmente, tiene máximo cinco minutos para realizar su discurso. El segundo reto era, sin dudas, llevar a cabo la narración de la historia de tal forma que el médico se sintiera atraído a oírla.

Entonces, en esos dos días me hice pasar por representante de ventas y, con la compañía de alguien que sí es representante, logré contar todos los cuentos. Algunos los conté tres veces, otros cuatro, pero al menos todos fueron narrados dos veces. La primera vez que lo hice, recuerdo bien, estábamos sentados los tres: el médico, la representante y yo, en la cafetería del hospital. En el lugar había un paciente que no paraba de mirarnos y, lentamente, se fue acercando hasta que hubo un punto en el que empezó a empujar su silla lo más cerca posible de nuestra mesa, haciendo un rechinante sonido, como una tiza en el tablero, mientras las patas raspaban el piso.

“Les pido, por favor, que no pierdan ni un segundo su atención. Porque en cualquier momento, si pierden de vista a nuestro personaje principal lo más seguro es que morirá”. Ese fue mi gancho inicial, inspirado en la película Kubo and the two strings, y mientras avanzaba en la narración podía ver en los ojos del psiquiatra que se preguntaba: “¿Qué carajos está haciendo este personaje?”. Sin embargo, con el correr de la historia, la postura, las expresiones faciales y hasta el interés del médico empezaron a cambiar, a tal punto que cuando terminé de contar el cuento, en cuyo final el personaje principal se suicida, el médico empezó a cogerse el rostro y a decirme que eso no podía terminar así.

Estaba impresionado por lo que había oído y empezó a contarme sus experiencias tratando personas que sufren de esquizofrenia para concluir con que los pacientes, como el de la historia, no deberían nunca terminar así y que era necesario encontrar siempre las maneras de ayudarlos.

Así cada uno de los relatos dejó algo. Unos médicos me pedían que les contara otra historia, o, casi siempre, no solo me daban diez minutos sino que nos quedábamos conversando sin pensar en el tiempo. El último relato que hice conectó tanto con el psiquiatra y se sintió tan identificado que entre lágrimas me contó sobre un paciente que días atrás se había suicidado.

Resultados

Al final de esos dos días pudimos comprobar que efectivamente el arte es clave para construir una conversación alrededor de la esquizofrenia y que estas historias que habíamos creado tenían el poder de hacer que los médicos se sintieran identificados. El cien por ciento de los psiquiatras con los que realizamos este ejercicio nos dijeron que les gustaría hablar de la experiencia con sus colegas. Uno nos dijo que para él, “El arte es una forma más amable de hablar sobre la esquizofrenia”.

Las historias causaron un impacto en los psiquiatras que fue más allá de lo que esperábamos. No solo se sintieron conectados sino que además nos dijeron que creían que a través de estrategias como estas, la gente podría entender la importancia no solo del psiquiatra en temas de salud mental, pero en el mundo de la medicina.

Frente al nombre de la campaña uno de los psiquiatras nos dijo que: “Es muy apropiada porque la gente cree que los psiquiatras solo se sientan a oír historias de ficción y que nuestro rol en la medicina no es una ciencia. Pero la verdad es que esto es cierto y la problemática es latente”.

La esquizofrenia no es un cuento no solo dejó un eco en la mente de los psiquiatras, sino que además todos quisieron quedarse los folletos ilustrados para utilizarlos con pacientes y familiares, pues el arte, en últimas, también les sería útil para explicar, en términos comprensibles, lo que esta enfermedad significa.

Sin esperarlo, la estrategia que habíamos diseñado resultó ser para los médicos una herramienta que, más que escuchar, les permitió revivir y contar sus propias historias.


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